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1.
LA DESCRIZIONE E L'ANALISI DELLE POSIZIONI La
struttura organizzativa di una Azienda è composta da posizioni che si
distinguono tra di loro per contenuti professionali diversi. Una corretta
analisi e valutazione delle posizioni è la base per definire ogni tipo di
politica di gestione delle Risorse Umane in chiave organizzativa. Descrivere
ed analizzare le posizioni organizzative consente subito di fare chiarezza sui
compiti e sulle responsabilità. Nel caso specifico del sistema proposto,
descrivere una posizione significa individuare, secondo uno schema uniforme: ·
i dati identificativi della
posizione ·
il suo posizionamento nella
struttura organizzativa ·
i compiti e le responsabilità
propri della posizione ·
le dimensioni quantitative della
posizione ·
il profilo professionale, cioè
l'insieme delle caratteristiche e dei requisiti ideali per
ricoprire efficacemente una posizione. La
descrizione e l'analisi delle posizioni ha obiettivi di tipo propriamente
organizzativo che non possono essere sottovalutati: ·
la definizione di compiti e
responsabilità ·
il coordinamento tra posizioni di
lavoro ·
la ricerca di uniformità nel
carico di lavoro ·
la sicurezza l'individuazione
della strumentazione tecnica necessaria per l'espletamento della mansione ·
la razionalizzazione dei flussi
informativi tra le diverse posizioni di lavoro ·
l'individuazione dei fabbisognii
di formazione professionale. La
descrizione e l'analisi delle posizioni risulta, inoltre, indispensabile per
avviare il processo di valutazione delle posizioni 2.
LA VALUTAZlONE DELLE POSlZIONI La
valutazione delle posizioni (job evaluation) tende ad elaborare un metodo di
classificazione oggettivo inteso sia nel senso della misurabilità sia nel senso
del riferimento all'oggetto (mansione, posizione di lavoro). La
valutazione delle posizioni è stata definita "un mezzo per comparare i
valori relativi delle differenti mansioni entro un'organizzazione al fine di
porre le basi per una razionale struttura delle retribuzioni" (Husband,
1976) o per "una bilanciata struttura retributiva" (Bim, 1961). L’inquadramento
(o classifjcazione) indica più in generale la problematica del rapporto tra
lavoratore, mansione e livello retributivo base. La
valutazione delle posizioni, attraverso la definizione di un insieme di criteri
che consentono di stabilire a priori il valore relativo di una posizione e,
quindi, la retribuzione di chi la ricopre indipendentemente dalle
caratteristiche della sua persona, consente di: ·
limitare le irrazionalità che,
soprattutto nelle aziende con una grande varietà e variabilità di posizioni di
lavoro, deriverebbero da una pluralità di negoziazioni individuali, prive di
una unità di misura; ·
rendere flessibile il rapporto
tra scelte tecnico organizzative e retribuzione; ·
fornire alle scelte relative alla
struttura retributiva un fondamento "oggettivo' e, comunque, una base
analitica per facilitare la negoziazione collettiva e l'accettazione da parte
dei lavoratori dei differenziali retributivi. Non
sempre queste finalità sono pienamente raggiunte a causa di: 1)
il potere di talune categorie di lavoratori, individualmente o in gruppo; 2)
la complessità del rapporto individuo/organizzazione non è facilmente
riducibile a una dimensione "oggettiva" soprattutto in presenza di una
pronunciata divaricazione tra i valori dei due sistemi; 3)
l'opposizione sindacale, legata a scelte di strategia negoziale contingente o
per scelta ideologica; 4)le
nuove tecnologie stanno producendo compiti difficilmente analizzabili e molto
complessi che fanno venire meno quelle caratteristiche di semplificazione e
standardizzazione delle posizioni funzionali alla job evaluation nella sua
versione classica. La
valutazione delle posizioni consente, comunque, la razionalizzazione della
struttura retributiva e della sua gestione interna. 3.
SCELTA DEL METODO DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI Nel
panorama delle metodologie adottate dalle aziende si possono distinguere diversi
approcci, nessuno dei quali, però, può definirsi "scientifico" perché
"la iob evaluation è ben lontana dall'essere una scienza esatta; al
massimo si può dire che fornisca una base sistematica sulla quale fondare una
comparazione" (Strauss, 1982). La
logica che guida Io sviluppo di un metodo di valutazione delle posizioni è
quella di consentire la massima flessibilità e personalizzazione all'azienda al
fine di ottenere il massimo possibile di: A)
COERENZA CON LE ESIGENZE AZIENDALI La
possibilità di definire tutti gli aspetti significativi del sistema di
valutazione (fattori e pesi) sulla base delle esigenze specifiche dell'Azienda. B)
COERENZA CON GLI OBIETTIVI AZIENDALI
La possibilità di definire l'importanza delle singole posizioni in base
alla loro area di risultato ed impatto sugli obiettivi aziendali. C)
COERENZA CON LE CARATTERISTICHE AZIENDALI La
possibilità di definire l' assegnazione dei pesi in base alle differenze
effettive di importanza delle singole posizioni ed alle caratteristiche
aziendali. Il
metodo proposto richiede un confronto tra due posizioni mediante comparazione
analitica per fattori attraverso la quale, e con l'ausilio di una semplice
"metrica" (esempio: una categoria), diventa possibile ottenere un
risultato che misuri la differenza di importanza relativa tra le posizioni. 4.
I DIVERSI METODI DI VALUTAZIONE Dal
punto di vista tecnico i metodi per la valutazione delle posizioni vengono
generalmente classificati in due categorie : i metodi non quantitativi e i
metodi analitico-quantitativi. I
metodi non quantitativi I
metodi non quantitativi consistono nella esplicitazione di giudizi sintetici e
globali sulle singole posizioni. La valutazione non viene cioè portata su
specifici fattori di valutazione o aspetti della posizione, ma viene mantenuta
ad un livello elevato di generalità, investendo la posizione nel suo complesso. Nel
metodo della graduazione semplice (metodo della graduatoria)
le posizioni sono confrontate l’una con l’altra, fino a pervenire ad
una graduazione di tutte le posizioni oggetto di valutazione. Il raffronto può
essere effettuato sull’insieme delle posizioni ovvero su coppie di posizioni,
considerate a due a due. In entrambi i casi, i valutatori devono esprimersi sul
peso relativo di ciascuna posizione rispetto a tutte le altre. Le posizioni sono
descritte facendo riferimento esclusivamente al titolo ed alla descrizione della
posizione. I limiti di questo metodo sono evidenti : ·
un numero molto elevato di
posizioni non consente raffronti significativi ; ·
risulta elevato il grado di
soggettività della valutazione, in mancanza di criteri chiari per i raffronti ; ·
nel caso di valutatori con una
conoscenza parziale delle posizioni, c’è il rischio di pervenire a
valutazione del tutto arbitrarie. Nei
metodi classificatori o descrittivi vengono invece definite a priori delle
classi omogenee di posizioni ; a ciascuna classe viene associata una
descrizione sintetica, che ne definisce livelli di responsabilità, di autonomia
decisionale, professionalità richieste, ecc. ; a ciascuna classe viene
inoltre attribuito un livello in una scala da 1 a n. Successivamente le singole
posizioni oggetto di valutazione
vengono collocate all’interno delle varie classi, sulla base delle loro
specifiche caratteristiche e della loro rispondenza ai caratteri generali della
classe. Anche questo metodo presenta dei limiti, in particolare può essere
complesso definire le diverse classi (ed è ovvio che se la classe non è ben
definita la valutazione diventa difficoltosa) ed inoltre c’è il rischio di un
irrigidimento delle classi che non consente un’evoluzione dinamica della
graduazione. Il
vantaggio di tale metodo per contro è dato dalla relativa semplicità del
metodo che lo rende comprensibile e poco costoso da attuare e gestire. I
metodi quantitativi I
metodi analitico-quantitativi prevengono alla graduazione delle posizioni
attraverso una valutazione che prende in considerazione diversi ed articolati
fattori di valutazione Il giudizio complessivo sulla posizione è quindi in
funzione dei giudizi specifici espressi sui singoli fattori di valutazione. I
giudizi specifici sono espressi in forma di punteggi (variamente ponderati) e il
giudizio complessivo risulta solitamente da una relazione funzionale, espressa
in termini matematici (media ponderata o altro). I
fattori di valutazione più comunemente utilizzati sono relativi a : ·
requisiti psicologici (capacità
relazionali e comunicative, ecc.) ·
competenze, requisiti culturali e
di esperienza (livello culturale, esperienze professionali, percorso formativo,
ecc.) ·
tipo di responsabilità ed
estensione della supervisione ·
condizioni generali di lavoro. A
ciascun fattore di valutazione, eventualmente suddiviso in fattori di
valutazione più specifici, viene associata una scala di punti, riferita al
“grado” in cui il fattore di valutazione è presente nella specifica
posizione valutata. I punti sono solitamente ponderati per tenere conto
dell’importanza relativa di ciascun fattore
di valutazione. Una volta determinati le scale di punti ed i relativi
pesi è possibile procedere alla valutazione vera e propria. Il totale dei pesi
attribuiti, opportunamente pesati, fornisce il peso totale della posizione. Al
fine di limitare la soggettività dalla valutazione, che si manifesta nel
momento dell’attribuzione dei gradi, è opportuno chiarire il significato
delle scale, specificando ad esempio che il grado “n” attribuito ad un certo
fattore di valutazione (es. il tipo di responsabilità) corrisponde ad una
specifica casistica. Nonostante
l’apparente oggettività, derivante dall’utilizzo di algoritmi matematici, i
metodi analitico quantitativi non hanno alcuna pretesa di scientificità. Essi
implicano infatti un certo grado di
soggettività e di arbitrarietà nelle decisioni. La maggiore complessità è
comunque di supporto al processo decisionale. La complessità rende il metodo
anche più difficilmente comprensibile e più costoso da gestire. E’
necessario sottolineare che qualsiasi metodologia di valutazione delle posizioni
implica a monte una analisi ed una descrizione delle medesime. Senza tale
attività il processo valutativo avverrebbe inevitabilmente in modo
discrezionale stante che il valutatore poterebbe non conoscere la posizione o avere
un’idea almeno in parte diversa da quella dei colleghi circa l’attività
svolta nella posizione e si farebbe quindi influenzare dalle modalità con cui
il titolare della posizione esistente svolge il suo compito. L’analisi
delle posizioni può avvenire tramite questionario, autodescrizione o sulla base
di interviste. Parimenti la descrizione può essere svolta in modo semplificato,
ciò che conta e che essa sia un’attività strutturata e la descrizione sia
quindi simile per ogni posizione. 5.
CRITERI DI DEFINIZIONE DEI FATTORI l
criteri da seguire per una valida individuazione dei fattori di valutazione sono
i seguenti: ·
i fattori devono riflettere le
caratteristiche più importanti presenti in tutte le posizioni da valutare; ·
i fattori devono essere ben
discriminati onde evitare sovrapposizioni o, quantomeno, limitare il più
possibile le zone di sovrapposizione: ·
i fattori devono consentire una
certa gradualità. Generalmente
tutte le comparazioni si possono effettuare suddivise in gruppi caratterizzati
da alcuni principi base, quali: PRINCIPIO
DELLA RARITA', per
cui una posizione è tanto più rilevante quanto più essa richiede investimenti
formativi, competenze e conoscenze complesse ed attitudini particolari. Queste
posizioni sono ritenute "critiche" per la difficoltà di reperimento
sul mercato del lavoro aggravata da una forte concorrenza. PRINCIPIO
DELLE ATTIVlTA', per cui una
posizione è tanto più rilevante quanto più la sua complessità richiede un
certo grado di iniziativa personale, capacità di giudizio, PRINCIPIO
DELL'IMPORTANZA, per cui una
posizione è tanto più importante quanto più, in funzione del grado di
responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi, sono rilevanti i
risultati dei compiti svolti per l'andamento dell'organizzazione. 6.
PROCESSO DI VALUTAZIONE Al
processo di valutazione delle posizioni prendono parte : ·
La Giunta ·
il Comitato per la graduazione
delle posizioni ·
i dirigenti Il
comitato per la graduazione è composto dai componenti del nucleo di valutazione
Il
processo di valutazione si compone delle seguente fasi ; a.
Le posizioni di responsabile degli
uffici e dei servizi sono istituite dal Sindaco; b.
Predisposizione della metodologia. Tale
fase consiste nella definizione della metodologia di valutazione delle posizioni
che una volta elaborata dovrà essere validata attraverso gli strumenti ritenuti
più opportuni dalla Giunta e dai dirigenti. La metodologia sarà inoltre
oggetto di concertazione con le rappresentanze sindacali (ai sensi dell’art.
16 CCNL 31/3/99). c.
Analisi e descrizione delle posizioni.
Il comitato di valutazione sentiti tutti coloro che hanno informazioni rilevanti
(soggetti già titolari delle posizioni in analisi o soggetti che hanno
progettato una nuova posizione) provvede ad una descrizione delle posizioni
secondo schemi standard. Tale descrizione sarà validata dai soggetti sentiti da
comitato medesimo. d.
Graduazione delle posizioni. Il comitato
provvede a graduare le posizioni sulla base della metodologia approvata. Il
lavoro del comitato termina dando altresì indicazioni alla Giunta circa il
valore da attribuire alle diverse fasce e.
Approvazione della Giunta. La giunta
verificata i lavori del comitato delibera il valore dell’indennità relativa
di ogni posizione. 7.
SCELTA DEL METODO E DEI FATTORI DI VALUTAZIONE Il
sistema di valutazione delle posizione è scelto in coerenza con il metodo
adottato per la valutazione delle posizioni dirigenziali, fatte le opportune
modifiche derivanti dalla modificazione dei ruoli. In
relazione alle caratteristiche ed alla limitata complessità dei comuni di
piccole dimensioni si ritiene opportuno attivare un sistema di tipo qualitativo
basato sulla classificazione delle posizioni in tre fasce retributive. La
classificazione può essere attuata sulla base dei seguenti fattori:
1.
Complessità del processo
decisionale derivante dalla variazione della normativa, delle procedure e della
tecnologia di riferimento. Questo
parametro attiene alla maggiore o minore difficoltà di gestione di un area
derivante dalla forte “perturbazione ambientale” dovuta a norme, procedure e
tecnologia in costante mutamento. “Standard” = 1, “elevato” = 2, “con
particolari connotazioni” = 3. 2.
Grado di discrezionalità
dell’azione amministrativa. Il
parametro prende in considerazione il diverso grado di discrezionalità
dell’azione amministrativa di alcuni uffici. “Discrezionalità standard” =
1, “discrezionalità elevata” = 2, “discrezionalità con particolari
connotazioni” = 3. 3.
Responsabilità
giuridico-amministrativa del servizio.
Ad ogni posizione dirigenziale corrisponde un diverso grado di responsabilità
sia amministrativa che contabile. Con tale presupposto sono stati attribuiti i
tre diversi punteggi (“standard” = 1, “elevato” = 2, “con particolari
connotazioni” = 3) ad ogni settore dell’ente. 4.
Grado di interfaccia con
l’ambiente esterno e complessità relazionale.
Questo parametro considera la particolare difficoltà di chi gestisce
direttamente i rapporti con il cittadino o altri organi istituzionali esterni.
Di ciò si è tenuto conto nell’attribuzione dei giudizi: “attività di
front-line standard” = 1, “attività di front-line elevata” = 2,
“attività di front-line con particolari connotazioni” = 3. 5.
Risorse gestite.
Il parametro prende in considerazione l’entità delle risorse gestite (sia in
entrata che in uscita) e del grado relativo di discrezionalità esistente nel
gestirle. Ne derivano posizioni che hanno rilevanti entità di risorse con un
elevato grado di discrezionalità (grado 3), risorse rilevanti ma poco
discrezionali (grado 2) , poche risorse (grado 1). Dai
suddetti fattori derivano tre fasce di posizioni: Fascia
A
(grado di complessità maggiore) Questa
fascia si riferisce a posizioni caratterizzate da un’elevata complessità del
processo decisionale dovuta ad una notevole evoluzione normativa e tecnologica
con carattere di discontinuità rispetto al passato, elevati livelli di
discrezionalità basati su modelli decisionali non ancora consolidati, ed un
elevato o comunque significativo livello di esposizione al rischio di errori che
possono creare responsabilità contabili, amministrative o penali. Le posizioni
in oggetto hanno inoltre una rilevante attività relazionale sia con l’utenza
che con altre istituzioni esterne a carattere decisionale e gestiscono quote
rilevanti di risorse (in relazione al bilancio dell’ente) in modo
significativamente discrezionale. Fascia
B
Questa
fascia si riferisce a posizioni caratterizzate da un’elevata complessità del
processo decisionale dovuta ad una notevole evoluzione normativa e tecnologica
senza tuttavia particolari discontinuità rispetto al passato, elevati livelli
di discrezionalità basati su modelli decisionali consolidati, ed un elevato o
comunque significativo livello di esposizione al rischio di errori che possono
creare responsabilità contabili, amministrative o penali, comunque
controllabile se applicate buone pratiche amministrative. Le posizioni in
oggetto hanno inoltre una significativa attività relazionale sia con l’utenza
che con altre istituzioni esterne senza che vi siano particolari esigenze
negoziali e gestiscono quote mediamente rilevanti di risorse (in relazione al
bilancio dell’ente) in modo poco discrezionale. Fascia
C
Questa
fascia si riferisce a posizioni caratterizzate da un processo decisionale
caratterizzato da relativa stabilità, buoni livelli di discrezionalità basati
su modelli decisionali consolidati, un normale livello di esposizione al rischio
di errori che possono creare responsabilità contabili, amministrative o penali,
comunque controllabile se applicate buone pratiche amministrative. Le posizioni
in oggetto hanno inoltre una significativa attività relazionale soprattutto con
l’utenza e gestiscono quote relativamente ridotte di risorse finanziarie (in
relazione al bilancio dell’ente).
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