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La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale. In particolare il personale può essere attirato nell’ente da retribuzioni più elevate rispetto a quelle che già possiede, è trattenuto nell’ente stesso attraverso la possibilità di sviluppi retributivi (e ovviamente di carriera) e motivato nella misura in cui la sua retribuzione è ritenuta equa, ovvero è giudicata congruente con il lavoro svolto da singolo e nel confronto tra i singoli lavoratori.

Naturalmente l’atteggiamento dei diversi individui nei confronti della retribuzione è assolutamente soggettivo ed inoltre il comportamento del lavoratore non è reattivo alla sola retribuzione ma all’insieme delle condizioni d'impiego di cui la retribuzione è solo una delle componenti. Non è quindi assolutamente corretto isolare le scelte e le politiche retributive dagli altri aspetti della politica del personale (se non per meri motivi di carattere operativo ed analitico) quali in particolare il lavoro in sé, gli stili di direzione ed i conseguenti livelli di delega, le relazioni sociali interne, ecc.

i contratti di lavoro hanno aperto, nonostante l’impossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra della leva retributiva attraverso quattro interventi;

a)      il rinvio ai contratti decentrati sugli aspetti relativi alla retribuzione accessoria e ad altre importanti materie;

b)     l’istituzione di fondi per la retribuzione accessoria unici da cui attingere per i diversi emolumenti;

c)     la definizione di un sistema di classificazione piuttosto flessibile

d)     la possibilità di integrare il fondo per la retribuzione accessoria sia in percentuali fisse sia in relazione alle esigenze organizzative dell’ente (per esempio attraverso gli articoli. 15 c.5 e 16 c.1 del CCNL 1/4/99; l’art. 5 del CCNL 2000/2001).

IL LIVELLO DELLE RETRIBUZIONI

Il livello delle retribuzioni concerne il livello medio delle retribuzioni date dall’ente rispetto ad altri enti. Attualmente negli enti locali, soprattutto per la dirigenza, il livello delle retribuzioni comincia ad essere significativamente differenziato anche all’interno di categorie di enti con dimensioni omogenee e quindi, in prima ipotesi, è possibile ipotizzare (stante le funzioni tipiche degli enti locali) che i comuni retribuiscano in modo differenziato posizioni dirigenziali (o di quadro) sostanzialmente omogenee.

La definizione della politica retributiva dell’ente dovrebbe basarsi su una conoscenza degli stipendi di comparto, vale a dire a partire da una conoscenza delle retribuzioni effettuate negli altri enti.

LA STRUTTURA DELLA RETRIBUZIONE

La struttura retributiva definisce due aspetti:

1.      la struttura del salario;

2.      il livello di differenziazione retributiva tra posizioni o nelle posizioni che il comune decide di adottare. In altri termini la struttura retributiva è definita dalla curva retributiva che l’ente decide di adottare al suo interno.

Per quanto attiene la struttura del salario questa è suddivisa in trattamento fondamentale e trattamento accessorio. A sua volta il trattamento fondamentale si compone di stipendio tabellare, indennità integrativa speciale e retribuzione individuale d'anzianità. La retribuzione accessoria costituisce invece una quota di retribuzione con diversi livelli di variabilità.

Per i dirigenti e per i titolari di particolari posizioni organizzative (articoli 8,9,10 e 11 CCNL 31/3/99) la retribuzione accessoria è data dalla:

1.      retribuzione di posizione, ancorata al valore della posizione organizzativa occupata dal dirigente opportunamente pesata attraverso metodologie di valutazione delle posizioni;

2.      retribuzione di risultato, ancorata al raggiungimento di specifici obiettivi di cadenza annuale.

Il primo emolumento assume un carattere di variabilità ancorata al ruolo, il secondo ha invece una variabilità più accentuata in quanto ancorato a specifiche prestazioni annuali.

Per i non dirigenti il trattamento fondamentale è costituito oltre che dalle voci già ricordate per i dirigenti anche dalla posizione economica acquisita a seguito di progressione orizzontale. Lo stipendio accessorio comprende diversi emolumenti tra i quali lo straordinario, le diverse tipologie d'indennità prevista dai contratti nazionali (turno, reperibilità, rischio, maneggio valori, orario notturno, festivo e festivo notturno) e dai contratti decentrati in relazione allo svolgimento d'attività disagiate che comportano particolari responsabilità, compensi incentivanti la produttività collettiva ed individuale, altri compensi accessori stabiliti da disposizioni di legge volti ad incentivare determinate prestazioni.

Nell’insieme la struttura retributiva negli enti locali risulta piuttosto articolata e tale da consentire una discreta differenziazione retributiva, la quale ovviamente dipende dall’ammontare complessivo delle risorse da destinare alla retribuzione accessoria e dalle politiche complessive che si sviluppano a livello di contrattazione decentrata

LA DIFFERENZIAZIONE DELLA RETRIBUZIONE

e)      differenziazione verticale, vale a dire la differenziazione tra le diverse posizioni dirigenziali o dei quadri e la differenziazione tra le diverse categorie;

f)        differenziazione orizzontale, vale a dire la differenziazione retributiva a parità di mansione in seguito ai diversi inquadramenti tra posizione economica all’interno delle categorie;

g)     differenziazione rispetto a posizioni equivalenti all’esterno o all’interno dell’ente. Tale aspetto assume rilevanza in particolare in quanto contribuisce alla percezione d'equità e razionalità complessiva del sistema retributivo.

LA DINAMICA RETRIBUTIVA

La dinamica retributiva costituisce infine la parte della politica retributiva che definisce le variazioni salariali nel tempo. Le scadenze contrattuali a livello nazionale prevedono aumenti retributivi biennali pari al tasso d'inflazione programmato. A livello decentrato il contratto ha un valore quadriennale con una parte economica che può essere revisionata anche annualmente laddove si evidenzino specifiche necessità.

Attraverso un organico sistema di classificazione è possibile valutare in modo equo le diverse prestazioni professionali (e quindi garantire un salario uguale ad un uguale lavoro) e gestire il mercato interno del lavoro in modo congruente al mercato esterno, anche in presenza di forte variabilità organizzativa e dei diversi contenuti del lavoro. In altri termini è il sistema di classificazione che consente di differenziare le retribuzioni in relazione ad una gerarchia di ruoli organizzativi e/o in relazione ai contributi da questi erogati in modo strutturale.

Posto che a monte d'ogni sistema di retribuzione vi è una valutazione del valore erogato dal lavoratore, la retribuzione può avvenire sulla base di una valutazione delle mansioni/posizioni ovvero sulla base delle competenze che un individuo possiede tra quelle necessarie per svolgere un determinato lavoro. Nella realtà spesso avviene che si tiene conto di entrambi questi elementi. Ne consegue che anche i sistemi di classificazione possono essere basati sulla posizione, ovvero sulle competenze o, infine su entrambi creando così sistemi di classificazione misti.

Il sistema d'inquadramento basato sul lavoro/posizione è quello che si attua per la dirigenza per la quale la struttura retributiva avviene sulla base di un sistema di valutazione delle posizioni. Il sistema di classificazione basato esclusivamente sulle competenze non è previsto nel settore pubblico ed attualmente attuato solo in alcune grandi imprese private.

Il sistema di classificazione misto è invece quello attualmente previsto nel comparto enti locali con il CCNL del 31/3/99. Tale sistema classifica il lavoro in quattro categorie individuate mediate declaratorie costruite in chiave mista indicando tipologie di lavoro e skill necessari per assolverlo.

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IL SISTEMA DI INQUADRAMENTO SI GESTISCE ATTRAVERSO I PROFILI PROFESSIONALI

 

Il sistema di classificazione attuale è quindi misto in quanto:

·        le declaratorie contrattuali definiscono sia le mansioni che i requisiti necessari per assolverle;

·        la progressione orizzontale rappresenta nella sostanza un sistema di retribuzione basata sulle competenze e non sul job.

Solo un valido sistema di profili professionali e di sentieri di sviluppo all’interno delle categorie può permettere di gestire il sistema retributivo fisso e l’evoluzione dello stesso in coerenza con l’evoluzione delle competenze e delle professioni

Con i sistemi di retribuzione variabile si collega parte della retribuzione ad uno specifico risultato. Tale forma retributiva serve a rendere maggiormente flessibile una parte dei costi del personale e a condividere con il lavoratore parte dei rischi e dei successi dell'attività aziendale.

I sistemi di retribuzione variabile incentivante variano a seconda del tipo di figura professionale a cui è ancorato l'incentivo (esecutiva o di direzione) e del livello a cui sono riferiti i risultati (individuale, di gruppo, aziendale). A seconda del livello organizzativo a cui si collega l'incentivo si perseguono diversi obiettivi, in quanto vengono dati agli operatori messaggi differenti.

A livello individuale si premia lo sforzo e quindi la produttività individuale coerentemente a quelli che sono i processi produttivi; ciò dà forti stimoli all'impegno dei singoli, ma non è detto che abbia una significatività elevata per l'azienda, in quanto non sempre la produttività del singolo genera poi risultati complessivi positivi.

Con gli incentivi di gruppo si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato; la decisione di aumentare la produttività non è più una decisione individuale ma collettiva, alla quale deve conformarsi l'impegno individuale. Per l’individuo lo sviluppo di tale integrazione ha una valenza significativa, ma non elevata. Similmente anche l'azienda le attribuisce una valenza significativa, anche se non elevata, in quanto risulta correlabile alle sue performance complessive.

L’evoluzione massima della logica della condivisione degli obiettivi si realizza con l’introduzione di sistemi di gain sharing, dove i benefici derivanti dai risultati aziendali vengono distribuiti tra coloro che hanno contribuito a produrli. Si ha in questo caso un sistema di incentivi collegato alle performance complessive dell’azienda.

IL COTTIMO

Dal punto di vista tecnico i premi incentivanti collegati alla prestazione individuale si sviluppano con il metodo del cottimo, che influenza la capacità di time saving del lavoratore imprimendo ad esso ed alla macchina che utilizza una maggiore efficienza produttiva.

Nell’ambito delle amministrazioni pubbliche le forme di incentivo collegate alle prestazioni individuali di fatto non sono mai erogate in maniera esplicita sotto forma di cottimo, in quanto la produzione dei servizi pubblici mal si presta a questa forma retributiva. Ciononostante esistono alcuni emolumenti che agiscono, ancorché in modo incongruo e confuso come una sorta di cottimo. Per esempio i premi erogati alla progettazione in relazione alla legge Merloni pur basandosi su una logica retributiva di distribuzione di risparmi, spesso finiscono per attivare forme di incentivo di carattere cottimistico, finalizzare a fare quanti più progetti possibili.

 

LA DIREZIONE PER OBIETTIVI

Sempre a livello individuale una modalità d'incentivazione basata sui risultati è data dalla direzione per obiettivi. Questo sistema di incentivazione prevede l’erogazione a fine periodo di un bonus, nel caso di raggiungimento di determinati obiettivi definiti, in modo negoziale tra capo e subordinato, all’inizio del periodo di riferimento.

Le metodologie di direzione per obiettivi (detto anche MBO management by objective) sono evidentemente adeguate, come incentivi individuali solo relativamente alle posizioni di lavoro di elevato livello (dirigenti e quadri) e sono metodologie di incentivazione solo apparentemente semplici, in realtà necessitano di complesse condizioni organizzative e manageriali per essere applicate in modo corretto.

 

CONDIZIONI PER LA DIREZIONE PER OBIETTIVI

In primo luogo l’adozione di un sistema incentivante per obiettivi necessita di specifiche condizioni organizzative quali (Fontana 1992):

·        consolidati sistemi di programmazione e controllo, a cui far riferire la d.p.o.. In proposito negli enti è necessario che sia ben utilizzato il piano esecutivo di gestione che serve da spunto per individuare gli obiettivi e per la verifica del loro raggiungimento;

·        modelli organizzativi che favoriscano la responsabilizzazione, vale a dire una definizione delle posizioni dirigenziale e di quadri che sia struttura in modo tale da minimizzare elementi di sovrapposizione di responsabilità e interdipendenza funzionale;

·        una cultura aziendale capace di favorire l’orientamento ai risultati, piuttosto che ai compiti o all’adempimento;

·        una precedente esperienza di utilizzo di sistemi di valutazione delle performance, essersi già accinti a valutare le performance dell’ente e di soggetti consente, infatti di avere un rapporto con i processi di valutazione più sereno e di meglio comprendere i vantaggi di una valutazione basata sugli obiettivi.

La mancanza di questi requisiti non significa ovviamente l’impossibilità d'applicazione di un sistema di direzione per obiettivi, ma semplicemente la necessità di porre attenzione ai punti deboli del sistema aziendale ed applicare il sistema con la dovuta gradualità ed attenzione.

DEFINIRE GLI OBIETTIVI

In tema di definizione degli obiettivi i problemi di base riguardano:

a)     le modalità di loro individuazione

b)     le caratteristiche degli obiettivi

c)     il mix di obiettivi

d)     il livello

e)     la definizione degli indicatori

a) Per quanto concerne il primo aspetto occorre ricordare che l’obiettivo deve essere significativo, vale a dire ancorato alle strategie dell’ente e alla specifica attività svolta dalla posizione. Ciò significa che l’obiettivo dovrebbe scaturire dalle aree chiave di risultato della posizione, vale a dire dalle responsabilità attribuite alle posizioni particolarmente critiche per la sua prestazione.

b) Le caratteristiche:

·        Misurabile. L’obiettivo deve essere misurabile al fine di poterne garantire la verifica della sua realizzazione;

·        Quantitativo. Vale a dire deve potere essere espresso in termini numerici o, tutt'al più, in termini si/no;

·        Definito nel tempo. Tale aspetto permette, infatti, una reale controllabilità dell’obiettivo anche quando non è apparentemente misurabile e quantitativo (per esempio: portare a termine un progetto entro una determinata scadenza);

·        Specifico e centrato sul risultato. Vale a dire che deve essere riferito in modo diretto al risultato che intende raggiungere e non genericamente riferito alle attività che si intende sviluppare;

·        Individuale. Vale a dire riferito in modo univoco all’area di risultato della posizione e non riferibile anche ad altre posizioni;

·        Significativo. Vale a dire correlato ai risultati fondamentali perseguiti nella posizione, agli indirizzi complessivi dell’ente e agli obiettivi del piano esecutivo di gestione;

·        Realistico. Vale a dire che l’obiettivo deve essere complesso ma non impossibile da raggiungere considerate le risorse disponibili (professionalità, potere, attrezzature, risorse finanziare, ecc.).

c) Un aspetto importante nelle direzioni per obiettivi è costituito dalla definizione del mix di obiettivi, infatti, il ventaglio di obiettivi da incentivare non esaurisce tutti gli obiettivi che caratterizzano le responsabilità di una posizione, ma si limitano ad individuare quegli obiettivi che risultano essere particolarmente critici e rilevanti per l’organizzazione, tali, appunto, da meritare una specifica incentivazione.

d) Per quanto attiene il livello degli obiettivi questo costituisce una delle scelte più critiche del negoziato in quanto è proprio sul livello degli obiettivi oltre che sulla natura specifica dei medesimi che si può incentrare il negoziato tra capo e subordinato. Inoltre il livello degli obiettivi ha un significativo valore motivazionale. Se, infatti, gli obiettivi sono troppo semplici o troppo complessi il soggetto che deve perseguirli potrebbe essere poco motivato da fatto che gli obiettivi sono a già a portata di mano ovvero del tutto irraggiungibili. Sempre in tema di livelli è opportuno che non s'individui un solo livello di raggiungimento di obiettivo ma stabilirne almeno tre: soddisfacente, medio, elevato, ai quali possono corrispondere tre diversi coefficienti d'incentivazione.

E) Un altro elemento importante per una corretta gestione del sistema di direzione per obiettivi riguarda la definizione degli indicatori di performance ancorati all’obiettivo. L’individuazione degli indicatori non è sempre agevole per quanto concerne le attività tipiche degli enti locali e necessita inoltre di un minimo di sistema di controllo di gestione.

I GAIN SHARING

Un’importante modalità di retribuzione variabile collegata ai risultati di un gruppo è costituita dai metodi di gain sharing. Tali metodi si basano su parametri globali come il rapporto tra costo del lavoro e valore della produzione, oppure il rapporto tra costo del lavoro e valore aggiunto.

Queste forme d'incentivi di gruppo essendo piuttosto complesse non sono frequenti, e sono del tutto assenti nel settore pubblico stante peraltro l’enfasi posta sui costi.

PREMI ATTRIBUITI A GRUPPI DI LAVORO

Più frequenti sia nelle imprese private sia nel settore pubblico sono forme di premio di risultato collegati a gruppi di lavoro. In proposito possono esserci diverse variazioni sul tema quali:

a)      premi di risultato collettivi attraverso l’individuazione di standard di risultato definiti a livello di ente. Questa modalità è molto difficile da attuare in un ente locale stante la difficoltà di definire indicatori che possano essere rappresentativi del lavoro complessivo (nelle imprese ciò è più facile in quanto si possono individuare standard di redditività desunti dal bilancio o forme di gain sharing), proprio per questo la loro introduzione rappresenta una sfida culturale d'estrema rilevanza;

b)     premi di risultato collettivi attraverso l’individuazione di standard di risultato definiti dagli organi direttivi e riferiti a unità organizzative omogenee, tipicamente individuabili a seconda degli enti in servizi o centri di costo, ma che in ogni caso è bene siano ancorati al peg. In questo modo il livello degli standard di produzione (indicatori di quantità o qualità) sono definiti dal vertice aziendale (per esempio dalla direzione generale e dei dirigenti di settori) e solo parzialmente negoziati con i soggetti interessati. Con questa metodologia si pone quindi in via principale il problema, anche di natura negoziale, di individuare gli indicatori tipici da utilizzare come standard di produttività (riduzione dei tempi d'erogazione dei servizi, riduzione arretrati, aumento utenti servizi, ecc.);

c)     premi di risultato collettivi basati su piani di lavoro. Questa metodologia è da tempo nota agli enti e consiste nel definire piani di miglioramento dei servizi o della produttività basati su obiettivi qualitativi o quantitativi. Tipicamente i piani di lavoro o progetti obiettivo hanno avuto la caratteristica di “nascere dal basso” vale a dire che costituiscono progetti che sono proposti all’amministrazione dai diversi servizi in base alle loro esigenze ed ai loro percorsi di miglioramento. In questo caso il problema da risolvere anche in sede negoziale consiste nella individuazione delle modalità di verifica e validazione dei diversi piani di lavoro, i quali partendo da basso sono spesso molto disomogenei tra loro e con livelli di difficoltà realizzativa molto diversi in termini di miglioramento della produttività o della qualità dei servizi.

PERCHE’ GLI INCENTIVI SONO DISTRIBUITI A PIOGGIA

Le cause di una distribuzione degli incentivi scarsamente equa ed ancorata al merito dipende da alcuni tipici errori da affrontare già in sede negoziale:

a)      definire fondi incentivanti da distribuire tra strutture organizzative e/o categorie in modo rigido. In questo caso, infatti, è evidente che sarà il contratto stesso che definisce la distribuzione delle risorse e i sistemi di valutazione perderanno conseguentemente molta della loro influenza sulla distribuzione dei premi;

b)      non definire in sede di contrattazione le modalità per individuare un livello di rischio adeguato, vale a dire le soglie di risultato da premiare. Ciò è fattibile negoziando a livello contrattuale gli standard o individuando modalità per selezionare in modo efficace la significatività degli obiettivi dei piani di lavoro

c)      non definire le modalità di gestione dei tempi necessari a gestire e consuntivare i risultati, con la conseguenza che spesso si chiedono anticipi di premio (che ne annullano la rilevanza), oppure non riuscendo ad avere il tempo per individuare e valutare i risultati si tende a rinunciare alla loro identificazione; 

d)     non si gestisce la valutazione individuale con la dovuta professionalità creando situazione di appiattimento o sperequazione. Ciò vale sia per il dirigente che per l’ufficio del personale. Tale problema non ha tuttavia soluzione negoziali ma dipende solo dalla maturità organizzativa dell’ente.

L’Art. 5 del CCNL 2000/2001

Il contratto del biennio economico 2000/2001 degli enti locali prevede la possibilità, all’articolo 5, di integrare le risorse finanziarie da destinare al fondo per gli incentivi del personale senza tetti di spesa.

L’art.5 del contratto costituisce la norma di attuazione dell’art.16 del contratto del 1/4/99, e consente di integrare le risorse finanziarie da destinare al fondo per il miglioramento dei servizi da parte di quegli enti che abbiano determinate condizioni e requisiti, integrazione quest’ultima che avviene senza tetti di spesa.

AREE DI VALUTAZIONE E FORME DI INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE
Aree di valutazione	Strumenti di valutazione	Forme di incentivazione
Valutazione complessiva dell’ente	Indicatori art.5 co. 2 CCNL Altri indicatori complessivi economico –finanziari Balanced Scorecard: Valutazione complessiva	Premi di risultato collettivi, gain-sharing
Valutazione di risultati a livello di unità organizzative omogenee	Valutazione degli obiettivi di Peg e di strumenti di programmazione Balanced scorecard a livello di unità organizzative	Premi di risultato di gruppo Premi di risultato individuali
Valutazione di obiettivi di gestione a livello di singolo individuo	Valutazione degli obiettivi individuali (DPO individuale)	Premi di risultato individuale
Valutazione dei comportamenti organizzativi individuali	Sistema di valutazione del personale	Premi di risultato individuale, progressioni economiche
Valutazione delle competenze individuali	Sistema di valutazione delle competenze	Progressioni economiche orizzontali e verticali

  Se si creeranno le condizioni affinché si possa liberare risorse del personale si potrà poi costruire un sistema di incentivazione del personale che si sviluppi secondo molteplici dimensioni.

Potremo così avere una parte di premio sotto forma di  premi di risultato collettivi, collegati al miglioramento degli indicatori di bilancio e alla valutazione dell’ente (valutazione di balanced scorecard); premi di risultato di gruppo e/o individuali collegati al raggiungimento degli obiettivi di Peg e di tutti gli obiettivi di gestione; premi di retribuzione individuale collegati alla valutazione dei comportamenti organizzativi e a risultati specifici di ciascun dipendente; infine forme di progressione e carriera collegate alla crescita professionale degli individui  e basati sulla valutazione delle competenze detenute.

PER CONCLUDERE

Per quanto attiene infine alle risorse da destinare alla produttività ed al miglioramento dei servizi è evidente che dal punto di vista dell’amministrazione queste risorse sono di gran lunga le più importanti in quanto rappresentano la leva più flessibile di gestione del personale (ancorché negli anni si tenda a consolidare anche l’incentivo erogato ai dipendenti) ed in quanto avendo un ancoraggio diretto coi risultati dell’amministrazione risulta essere di maggiore interesse sia per l’azienda (che raggiunge i suoi obiettivi) che per il dipendente (che ha un feedback circa la sua prestazione). In questo senso bisognerebbe massimizzare l’entità di risorse destinate a tale voce riservandone ad essa la maggiore parte del salario accessorio complessivo.