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LA FORMAZIONE DEL PERSONALE

Al centro dei processi di cambiamento e innovazione della Camera di Commercio di Rimini gli Organi Politici e la Dirigenza segnalano quale fondamentale la valorizzazione delle risorse umane e delle loro competenze e la crescita complessiva, quantitativa e qualitativa, dei servizi erogati all'utenza.
Per realizzare questo processo di valorizzazione delle risorse umane, la Camera di Commercio di Rimini ha posto le politiche formative al centro di un percorso di sviluppo e intende progettare, programmare e definire un piano di formazione dei dipendenti, già in servizio e neo assunti; anche con l'obiettivo di sviluppare sistemi di comunicazione, sia interni all'ente che esterni; di originare, e far crescere nel tempo, un processo di fidelizzazione dei dipendenti nei confronti dell'Ente e di attivare un percorso di crescita professionale delle risorse umane della Camera.
Alla base del suddetto percorso è l'esigenza manifestata di fare aderire prestazioni e servizi ai bisogni della utenza di riferimento, potenziando e riallocando le caratteristiche professionali del personale, sulla base degli scopi che si vogliono raggiungere; sviluppando una cultura del servizio e al tempo stesso realizzando lo sviluppo professionale delle risorse umane presenti nell'Ente.
La sopra indicata metodologia necessita di essere adottata nell'Ente in modo permanente al fine di rendere lo strumento della formazione un sistema di gestione vero e proprio delle risorse umane.

Sulla base delle risultanze dei colloqui intercorsi con la Dirigenza dell'Ente si possono individuare le seguenti esigenze di partenza:

L'ANALISI DEI FABBISOGNI FORMATIVI

La variabile organizzazione va indagata sia negli aspetti strutturali, sia negli aspetti socioculturali (ad es. analisi del clima, fidelizzazione, etc.).
Le informazioni sulla struttura dell'organizzazione riguardano essenzialmente l'organigramma; le varie distribuzioni del personale per unità organizzativa, categoria e profilo professionale, età, titolo di studio ecc.; le funzioni e gli obiettivi delle diverse unità organizzative; i principali processi e servizi gestiti e le loro tendenze e prospettive di evoluzione e sviluppo.
Tali informazioni sono utili soprattutto per una prima contestualizzazione delle attività (ad esempio, per definire la dimensione dell'intervento e il numero di partecipanti da coinvolgere, delineare ipotesi preliminari di sviluppo professionale, individuare processi e servizi su cui si riscontrano particolari criticità e fabbisogni).

La seconda variabile da prendere in considerazione è rappresentata dalle attività da svolgersi e dalle posizioni di lavoro.
Per attività da svolgersi si intende un insieme di contenuti professionali omogenei caratterizzati da conoscenze teorico-pratiche, capacità, orientamenti ed attitudini ben definiti, contenuti che corrispondono, di massima, ai profili professionali richiamati nei contratti collettivi di lavoro.
Ogni attività può esplicarsi all'interno di una o più posizioni di lavoro (ruoli organizzativi), con una loro precisa collocazione, caratterizzate da compiti, attività ed obiettivi determinati; dall'inserimento in una rete di relazioni e da un certo grado di autonomia decisionale.

E' a questo punto che entra in gioco la terza tra le variabili individuate, data dalle persone che concretamente operano nelle attività e nelle posizioni di lavoro individuate.
Il fabbisogno formativo scaturisce proprio dal raffronto tra competenze individuali e competenze standard relative ad una attività, dato che ciascuna persona possiede un livello di competenze acquisito nel tempo e dovuto alla propria formazione scolastica, alle esperienze precedenti, all'apprendimento sul lavoro, ai corsi frequentati, all'autoaggiornamento ecc.
Tale livello di competenze può essere più o meno adeguato rispetto alle attività svolte ovvero risultare sensibilmente superiore alla media (competenze distintive); in altre parole, per ciascuna persona è possibile evidenziare debiti di competenze a cui correlare percorsi di formazione o di addestramento, operandosi, quindi, una stretta correlazione tra fabbisogno formativo/addestramento e individuo.
Il piano di formazione individuale, stilato solitamente a seguito delle risultanze prodotte dal sistema di valutazione annuale adottato dall'Ente, ha proprio la funzione di delineare un percorso formativo e di apprendimento finalizzato a colmare il debito formativo evidenziato dalla valutazione o a creare le premesse per inserire le persone all'interno di sentieri di sviluppo professionale.
Si comprende, in conclusione, come l'analisi dei fabbisogni formativi necessiti, a monte, di un'attenzione specifica al tema delle " attività e professioni" e al tema collegato delle "competenze organizzative".
E' necessario, quindi, che l'Ente abbia realizzato un sistema di gestione dei profili professionali, orientato non solo a circoscrivere i contenuti formali della prestazione lavorativa (l'oggetto del contratto di lavoro) o a stabilire quali mansioni siano riconducibili al profilo, ma anche a definire le competenze organizzative richieste a ciascuna attività svolta (profilo di competenza).
L'analisi dei fabbisogni interni all'Ente permette di individuare alcune esigenze complessive, da cui derivano le principali aree di intervento della formazione.

IL PIANO FORMATIVO

GLI OBIETTIVI DEL PIANO DI FORMAZIONE

Alla luce delle esigenze rilevate dall'Ente sono stati individuati i seguenti obiettivi del piano di formazione.
Il primo obiettivo è stato quello di realizzare un piano della formazione che non fosse una somma di corsi, ma un insieme di attività basate su una riconfigurazione del sistema professionale coerente con le logiche del "nuovo ordinamento professionale", e che fosse integrabile con azioni di mobilità e sviluppo professionale all'interno dell'Ente.
Il nuovo sistema di inquadramento professionale individuato dalla contrattazione nazionale e la necessità di gestire sentieri di sviluppo e carriera tra categorie e tra profili all'interno delle categorie, impongono la definizione di un piano di formazione generale.
Per costruire un piano di formazione generale, rivolto a tutto il personale, articolato in diverse tipologie di intervento e con valenza pluriennale, si è scelto di procedere ad una ricostruzione del sistema professionale in essere che fosse focalizzato sulle competenze e che, quindi, fosse utilizzabile dalla Camera per definire logiche di gestione e sviluppo del personale, tenendo conto dei criteri che si sono definiti nei contratti di lavoro.
La definizione dei nuovi profili professionali da parte della Camera è stato dunque l'elemento di partenza per definire i contenuti del piano formativo.

Un ulteriore ordine di obiettivi ha riguardato l'insieme dell'organizzazione e le azioni non direttamente formative, dato che il processo di elaborazione del piano e la sua successiva realizzazione sono stati orientati a costruire una cultura diffusa dell'innovazione; a migliorare i processi comunicativi e a promuovere una maggiore sensibilità sulla necessità della formazione permanente come leva per favorire il miglior funzionamento dell'Ente.

OBIETTIVI DEL PIANO FORMATIVO

LE AREE DI INTERVENTO DELLA FORMAZIONE

A. Formazione relativa ai sistemi di comunicazione e di relazione

Per formazione relativa ai sistemi di comunicazione e di relazione si intendono gli interventi volti a sviluppare nelle persone professionalità capaci di tradurre sul piano della comunicazione la complessità della struttura; questo livello formativo pone una correlazione tra linguaggio interno all'organizzazione e gli altri interlocutori dell'Ente, con l'obiettivo di armonizzare i diversi saperi sia interni che esterni. Si svilupperanno così capacità negoziali, di approccio, di comunicazione tra i diversi sotto-sistemi organizzativi sia interni che esterni.

B. Formazione al ruolo finalizzata alla fidelizzazione

Con la formazione al ruolo, l'obiettivo è quello di formalizzare e consolidare una cultura organizzativa comune a tutti i lavoratori della Camera di Commercio, al fine di creare un collegamento diretto tra Ente e dipendenti e conseguentemente tra le strategie dell'Ente e la realizzazione delle stesse sul piano operativo da parte del dipendente. Si svilupperà così la conoscenza diffusa che favorisce la gestione per obiettivi, l'integrazione dei processi ed il senso di appartenenza ad un sistema alla cui implementazione si partecipa attivamente.

C. Formazione professionale sul lavoro e sviluppo delle competenze

La formazione su lavoro ha come obiettivo il potenziamento delle capacità tecnico-professionali dei dipendenti, dotando gli stessi anche di strumenti teorici di riferimento in grado di migliorare la loro capacità di contribuire ai processi complessivi; in questo ambito sarà data particolare importanza all'area dell'organizzazione del lavoro, intesa come ridefinizione delle modalità di gestione dei processi dei servizi e di disegno dei confini dei ruoli di ogni dipendente. L'obiettivo di questa area formativa è quello di creare competenze gestionali in grado far crescere figure professionali interne all'Ente.

I DESTINATARI

Con riguardo alle metodologie didattiche si deve innanzitutto decidere, in relazione alle linee generali del piano formativo ed ai destinatari individuati, se siano da privilegiarsi attività di formazione in senso proprio (tendenti a sviluppare competenze generali utilizzabili in diversi contesti lavorativi) o attività di addestramento (tendenti, invece, a trasferire competenze specifiche relative a determinati ambiti di lavoro).

Potranno comunque essere utilizzate, in funzione delle specifiche esigenze e obiettivi formativi, le seguenti tecniche:

La lezione: il docente espone i contenuti e i partecipanti si pongono in ascolto diretto. La partecipazione si sostanzia nell'ascolto e nel recepimento critico dei contenuti.
L'interazione è limitata ai momenti in cui i partecipanti pongono problemi e domande, richiedono approfondimenti e chiarimenti.
Tale tecnica è molto influenzata dallo stile del docente e dalla capacità di quest'ultimo di stimolare domande e riflessioni.

Il metodo dei casi: i partecipanti sono chiamati ad analizzare una situazione problematica, dagli esiti incerti e non scontati, e a fornire possibili soluzioni.
Il coinvolgimento dei partecipanti dipende soprattutto dalla capacità di immedesimarsi e di entrare in relazione col caso; capacità che il docente può sollecitare, riuscendo a trasmettere la problematicità del caso, richiamando al senso della realtà e facendo percepire, in tutta la loro portata, i nessi problematici della situazione.

Il role playing: ai partecipanti è richiesto di impersonare un ruolo, simulando una situazione organizzativa.
E' un metodo che si propone di realizzare un elevato coinvolgimento, attraverso la simulazione di situazioni in cui sono richieste attitudini e competenze decisionali, ma anche doti che investono la sfera emotiva e psichica.

L'action learning: al partecipante è richiesto di vivere attivamente una situazione reale, in cui è necessario un cambiamento organizzativo o in cui, semplicemente, bisogna dare attuazione ad un progetto.
Attraverso l'azione concreta sul campo, tale metodo si propone di sviluppare capacità decisionali, di rafforzare l'orientamento all'azione, di sollecitare un cambiamento di approccio ai problemi.

La formazione/intervento: in cui i partecipanti sono coinvolti in un processo formativo ed in un progetto di consulenza/intervento, che si svolgono in parallelo.
Il legame tra il processo formativo ed il progetto di consulenza/intervento consente il reciproco rafforzamento di entrambi i processi in causa; della formazione, che riceve dall'intervento la spinta ad essere più aderente ai contesti reali e più mirata rispetto alle esigenze concrete di cambiamento e sviluppo organizzativo e dell'intervento, che è accresciuto dalla possibilità di sviluppare nei partecipanti competenze ed orientamenti funzionali all'innovazione.

Il piano di formazione si articolerà sulla base delle aree e dei moduli definiti in precedenza, secondo il seguente schema:

IL PROGRAMMA DEI CORSI

I singoli corsi verranno a definirsi secondo l'abbinamento tra aree di formazione, singoli moduli al loro interno e tipologie di destinatari (distinti per categoria, profilo professionale ed eventuali altri elementi aggiuntivi, ad es: già e neo assunti).
Le docenze nei corsi potranno essere effettuate da docenti esterni o da docenti selezionati tra le figure professionali presenti all'interno dell'Ente, o da entrambe le tipologie di docenti, con possibilità di loro alternanza anche all'interno dello stesso corso, al fine di assicurare una contestualizzazione continua dei saperi alle specifiche esigenze della Camera.

Si riporta di seguito la ipotizzata scheda tipo descrittiva dell'intervento da realizzare.

La valutazione sulla efficacia delle azioni formative riguarderà essenzialmente:

la qualità del contesto operativo dell'intervento (efficacia interna).
Tale controllo deve soffermarsi su aspetti come l'adeguatezza delle aule (relativamente a supporti didattici, disposizione dei posti, arredi ed altre dotazioni ecc.); la puntualità dei docenti; la tempestiva distribuzione del materiale didattico e, più in generale, la conformità del contesto operativo rispetto a predeterminati standard di qualità
il gradimento e le percezioni dei partecipanti (qualità percepita).
Si tratta di una verifica finalizzata a rilevare le percezioni dei partecipanti in merito ad aspetti come l'adeguatezza dei contenuti formativi, la qualità della docenza e delle strutture d'aula.
Per tale tipo di verifica si utilizzano, normalmente, questionari somministrati durante e al termine delle attività formative
l'efficacia del processo di apprendimento (efficacia esterna).
Si tratta di una verifica effettuata in un momento temporale distante rispetto al momento di realizzazione della attività formativa; verifica che si propone di testare l'effettivo accrescimento delle competenze detenute precedentemente alla formazione e i cambiamenti negli atteggiamenti e nelle percezioni successivi alla formazione.
Una verifica indiretta di tali elementi si ottiene anche attraverso la rilevazione del miglioramento delle performance nello svolgimento del lavoro.

Al fine di analizzare gli esiti della formazione si possono utilizzare i seguenti indicatori, a seconda del tipo di analisi che si sceglie di operare:

>>Analisi quantitativa
Si può effettuare una analisi di tipo quantitativo:

>>Analisi qualitativa:

Nel momento in cui si progetta un piano formativo, si stabiliscono degli obiettivi di performance da raggiungere, al fine di valutare, al termine dell'intervento, se e in che misura i suddetti obiettivi sono stati raggiunti.
Tale valutazione può essere effettuata utilizzando test di verifica delle conoscenze possedute, appositamente predisposti, che vengono somministrati prima e dopo lo svolgimento del corso.
Nel caso della area di formazione relativa alla comunicazione verso l'esterno, si possono somministrare questionari agli utenti / cittadini per rilevare, rispetto al servizio erogato, la qualità realizzata / percepita / attesa.
Si segnala che, generalmente, dovrà essere monitorato anche il gradimento del corso da parte dei partecipanti, finalità per la quale possono essere intervistati i singoli partecipanti oppure può essere predisposto un questionario per ciascun corso realizzato, di cui si propone una ipotesi di seguito illustrata.

Scheda di valutazione del corso

>>Analisi dei costi

Al fine di analizzare i costi potrà essere utile effettuare una analisi:

Come esempio strutturato dell'articolazione dei corsi, si riporta in allegato una serie di singole proposte formative ipotizzate per ognuna delle singole aree di intervento - Vedi Allegato