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la programmazione del personale
la flessibilità - in relazione specificamente alla formazione
le relazioni sindacali
il modello di amministrazione

Dalle argomentazioni che hanno preceduto il mio intervento è venuta fuori la consapevolezza di quanto sia importante fare una programmazione del personale: lo è quella che ci vincola, per legge, a fare un piano di programmazione triennale; lo è quella, più sentita, che ci dice che sarebbe bene aggiornarlo anno per anno.
È un momento importante sia perché si misura e progetta il futuro dell'Ente sotto il profilo delle Risorse Umane; sia dal punto di vista di "alta amministrazione" là dove c'è una volontà che scaturisce da una progettualità dirigenziale che viene condivisa e mediata dall'organo politico, la giunta, che raccoglie, modifica e fa propria questa proposta. Questo sarebbe l'ottimo, in linea teorica: la realtà è ben diversa. Abbiamo delle norme che ci arrivano a fine hanno e che minano inesorabilmente tutti gli elementi di programmazione fatti nel corso dell'anno. Anche nei casi specifici di investimenti progettuali fatti su giovani che superano concorsi pesanti ed articolati, i vincoli che ci impongono a fine anno ci forzano a rinunciare a qualsiasi idea di investimento nell'organico. Personalmente mi trovo a dover essere, invece di un dirigente manager di una PA considerata molto vicina al privato - si tratta dell'amministrazione delle imprese e gli amministratori sono imprenditori di successo che sanno vivere nel privato - ad essere, passatemi l'espressione, un tappabuchi, in quanto mi ritrovo sempre nella condizione di dover semplicemente arginare i danni, gestire l'emergenza e non riesco a processare niente vedendo continuamente mutati, per volere altrui, quanto ero riuscito faticosamente a programmare in termini di risorse, umane e finanziarie.
Non mi lamento, sia ben chiaro, di questo: si lavora anche per fronteggiare le emergenze. Se c'è un'emergenza, nazionale o, ancora di più, internazionale per cui non si hanno a disposizione le risorse che sarebbero necessarie ad ottimizzare il servizio, si stringe la cinghia e si va avanti. Mi lamento, però, del fatto che chi si è fino ad oggi comportato in maniera virtuosa sia trattato nella stessa maniera di chi fino ad oggi ha sperperato risorse indipendentemente dalle leggi che c'erano e senza renderne conto a nessuno. Se non si sa distinguere, ed anzi si penalizza, chi più ha risparmiato negli anni precedenti, non si incentivano né volontà ne capacità di una programmazione seria ed efficace per gli anni successivi.
Proviamo, però, a vedere quali sono gli aspetti positivi. Nella frenetica attività, cui vi accennavo, di arginare quanto più possibile i danni di una gestione troppo spesso legata alle emergenze, siamo stati spinti a ricorrere al lavoro flessibile. Questa è una grossa risorsa che ci è stata messa a disposizione: senza creare illusioni, è comunque preferibile creare una piccola realtà determinata che non creare alcun tipo di risorsa lavoro. Nel corso del tempo ci siamo resi conto che probabilmente il lavoro flessibile era anche più utile delle forme tradizionali di assunzione a tempo indeterminato: penso, per esempio, alla somministrazione di lavoro che per certi momenti episodici di grande criticità che si esauriscono, auspicabilmente, in uno spazio di tempo relativamente breve, è tornato più utili rispetto ad un'operazione di allargamento dell'organico che, terminata la contingenza, non avrebbe avuto più ragione d'essere. Esistono molte altre tipologie di forme flessibili di lavoro - come lo stage - che ci hanno consentito di disporre di professionalità di grande valore e di allacciare rapporti più stretti con il mondo universitario e della ricerca: relazioni e partnership di questo tipo ci saranno sicuramente di forte aiuto nel perseguimento dei nostri fini istituzionali.
Flessibilità nel lavoro, ma anche flessibilità nei modelli organizzativi che dovrebbero essere strutturati in modo tale da comprendere gruppi di persone/professionalità che possono essere utilizzate a 360 gradi. Certamente dei nuclei dovranno continuare a presidiare certi uffici ma sarebbe opportuno realizzare all'interno un complesso di professionalità di conoscenza generale dell'Ente che consenta di spostare un certo numero di risorse da un punto all'altro secondo quelle che sono le necessità e le contingenze del momento.
Questo mi porta ad essere totalmente d'accordo sull'importanza della formazione. Se siamo a questi livelli di eccellenza, grandissimo merito va al fatto di avere per tempo programmato e realizzato, in maniera rigorosa, un piano di formazione che rappresenta un punto di riferimento nel panorama della formazione, in generale, ed è per noi specificamente all'interno della Camera un punto di riferimento per monitorare e attendere al bisogno effettivo in tempo reale. Certo si tratta - e non potrebbe essere altrimenti - di una formazione diversificata: c'è una formazione generale che occorre a tutto il personale e che va fatta anche sugli strumenti - informatica, alfabetizzazione dei servizi, normativa, fenomeni diversi che interessano indistintamente tutto il personale. D'altro canto c'è, invece, una necessità forte, se si vuole poter disporre di queste task force professionali, di un tipo di formazione settoriale che sia estremamente specifica ed avanzata. Ben vengano, in questo senso, tutti gli strumenti utilizzabili: le videoconferenze, personalmente, trovo non siano comode sotto tanti profili, anche dei costi, ma, di fatto, ben venga anche la videoconferenza se questo può contribuire ad incentivare l'attenzione del personale al processo formativo. Così come ben venga la "territorialità" della formazione, perché non si possono fare spostamenti per tutto il territorio nazionale e, soprattutto, c'è necessità di adeguare molta della formazione professionale a livello regionale soprattutto sotto il profilo normativo perché con l'assetto di Stato che si va configurando non si può pensare ad una formazione di tipo centralizzato.
Le relazioni sindacali, con qualche episodio conflittuale, posso dire che siano se non ottime, almeno di buon livello: da nessuna parte mi pare di rilevare esasperazione o conflitto. Però, se mi posso permettere una critica, c'è un livello di relazioni che è estremamente basso. Le relazioni sindacali trovano il loro unico punto di attrito o di interesse da parte delle RSU soltanto quando si tratto di andare a determinare le risorse del fondo e quanta parte di questo stesso fondo andrà ad essere incentivante. La parte variabile dovrebbe essere la parte premiante, ma è difficile ipotizzare un parte premiante quando è infimo il livello della retribuzione base. Non so se "cento euro" siano giusti o ingiusti, ma certo è che la retribuzione nella Pubblica Amministrazione non è assolutamente cresciuta a livello di altri settori. In un contesto simile - quando un laureato di ex VIII livello, ora categoria D1-D3, dopo dieci anni di lavoro percepisce 1.300 euro - c'è bisogno anche della parte variabile per garantire un livello minimo di decorosa sopravvivenza. Quindi io capisco sicuramente anche la posizione sindacale. Ma questo significa che quando si impone la concertazione, cioè l'accordo obbligatorio, per stabilire quelle che sono le risorse variabili, significa da un lato assoggettarsi a queste logiche, dall'altro espropriare i dirigenti da quelle decisioni che dovrebbero poter essere assolutamente discrezionali: sono i dirigenti, infatti, che dovrebbero poter decidere chi premiare ed essere responsabili dei risultati avendo, però, in mano le leve per ottenere quei risultati. Altrimenti è una vera e propria presa in giro parlare di "privatizzazione del rapporto di lavoro". Se questo significa semplicemente passare dal TAR al giudice del lavoro della magistratura ordinaria, allora ci si sta riempiendo la bocca di parole e non si può sperare in un risultato concreto. Con ulteriore risvolto che un premio incentivante livellato, in modo che ci sia pochissima differenza tra il primo e l'ultimo, significa anche arrivare alla disincentivazione: coloro che si impegnano di più, vedendo parificata la propria retribuzione a chi fa poco o a chi fa male, certamente non trovano interesse a perseguire nel loro agire virtuoso.
Chiudo questa riflessione parlando del modello di amministrazione. Questo è un mio vecchio pallino: io credo che sia il caso - e Le Camere sono sempre state all'avanguardia su questi temi - di darsi un modello di organizzazione europeo sotto un duplice profilo. Innanzitutto le Camere di Commercio hanno l'opportunità di essere in tutti i Paesi dell'Unione Europea: allora ritengo che sia il caso di prendere i modelli che ci vengono dall'Istituto della Pubblica Amministrazione di Mastricht e di calarli nelle realtà della Camere di Commercio perché è inutile aver costituito un'Unione Europea, averla allargata a 25 presenze e non avere un modello di amministrazione ottimale che valga, nelle sue basi organizzative essenziali, pur nel rispetto delle singole specificità, per tutta l'Europa. Come secondo aspetto la mobilità, che oggi si fa con difficoltà al nostro interno, si dovrebbe fare a livello europeo: sarebbe realmente importante avere questi scambi con Camere di altri Paesi per imparare noi le loro migliori pratiche e perché imparino loro la nostra realtà. Questo contribuirebbe a non farci essere più semplicemente un'Europa sulla carta, ma, per riprendere quanto detto dal nostro Presidente della Repubblica, un'Europa di Europei.
Grazie

Le nostre realtà camerali nel giro di 5-7 anni hanno subito una trasformazione dal punto di vista delle competenze del personale straordinaria che non riscontriamo in altre amministrazioni. Fino a sette anni fa parlavamo di figure come "addetti all'amministrazione, persone preposta alla gestione amministrativa del personale, alla promozione e così via"; oggi le competenze che sono richieste ai nostri dipendenti sono di ben altra natura. Figure diverse, promotori dell'innovazione, gestori dell'innovazione economica, gestori di progetti complessi. Molte Camere, la mia fra queste, gestiscono direttamente progetti INTERR, EQUAL, concorrono con altre realtà europee a gestire progetti comuni di cooperazione, di intervento delle imprese, di promozione della conciliazione. Sono presenti all'interno del Sistema Camerale gestori delle Risorse Umane e della Finanza, non più semplici ragionieri e amministratori di bilancio. Un esempio per tutti su questo nuovo ruolo: le Camere di Commercio dei capoluoghi di Regione sono oggi dotati di veri e propri "Uffici Ambiente", attraverso i quali si mettono in relazione sul territorio competenze, dati e informazioni da gestire in cooperazione la Regione, che si occupa specificamente della programmazione, e con la Provincia, preposta al controllo del territorio in questo senso.
Tutto questo grazie all'attività di formazione, ma anche grazie ad un fortissimo ricambio che c'è stato nella realtà dei dirigenti delle Camere di Commercio e ad un giro di Segretari Generali che è entrato portando competenze ed esperienze accumulate in altre pubbliche amministrazioni e che ha indirizzato un nuovo ruolo delle Camere di Commercio: da soggetto amministrativo a motore dell'economia di una Provincia. Ci sono tante realtà provinciali dove le Camere di Commercio sono presenti che svolgono questo ruolo: entrano in contatto con le altre pubbliche amministrazioni contribuendo, in modo propositivo, a creare un vero e proprio distretto della pubblica amministrazione allo scopo di aiutare le imprese ad essere più presenti, ad evolversi, a muoversi, ad essere più attive. In questo processo molto ha inciso, a mio parere, l'esperienza della qualità. La mia Camera ma anche altre Camere della realtà veneta, hanno introdotto processi di innovazione attraverso la certificazione della qualità, andando a studiare il modo di organizzarsi, di programmare.
Da questo punto di vista, quindi - ed è la seconda osservazione che voglio fare - la leva degli incentivi, della contrattazione decentrata, ha rappresentato un passo significativo: io ho vissuto un'esperienza positiva in questo senso. Anche se il tentativo del sindacato è stato quello di portarci su livelli di incentivazione equanime, abbiamo cercato di mettere in campo degli strumenti di selezione anche delle persone migliori nelle nostre realtà: tanto per dirne una, io ho fatto le posizioni organizzative dopo cinque anni che la legislazione le aveva previste perché non ho cercato di premiare le VIII qualifiche indiscriminatamente, ma di farle crescere selezionarle e poi riconoscere loro lo stipendio giusto. Le posizioni organizzative nella Camera di Commercio di Venezia le abbiamo fatte quest'anno e oggi per loro facciamo corsi di formazione e di accompagnamento al ruolo: ruolo che hanno, comunque, già maturato e che è già riconosciuto nella nostra organizzazione. L'esperienza dell'utilizzo dell'articolo 17 - premi individuali a figure che svolgono particolari progetti - o il fatto di avere inserito particolari figure in progetti extra camerali dove è possibile anche trovare un incentivo economico significativo è un obiettivo che mi sono posto. Ho trovato un riscontro, in questo senso, anche da parte delle persone che crescono avendo questo stimolo, di grandissimo interesse.
La terza osservazione riguarda un certo modo di organizzare il lavoro. Tutta l'attività amministrativa è riconducibile ad una serie di progetti. Anche il Registro delle Imprese, paradossalmente, che è l'attività più tradizionale che noi abbiamo, è diventata un progetto, è diventata lo strumento che noi abbiamo per promuovere la trasparenza, per fare comunicazione e informazione. Da questo punto di vista l'introduzione dell'informatica spinta, -e l'assistenza di Infocamere su questo è stata molto interessante - ci ha costretto a trasformare l'attività del Registro delle Imprese in un'attività di incontro con le imprese, di messa a disposizione di dati e informazioni elaborati dalla statistica, elaborati da una serie di studi che noi facciamo. Così si realizzano quelle interconnessioni fra le diverse attività della Camera di Commercio che sono la vera novità del nostro essere motore dell'economia all'interno del territorio provinciale. Tutto, dalle cose più piccole, diventa progetto di intervento e sviluppo. Questo credo sia quello che il gruppo dirigente che lavora insieme sia in grado di trasmettere ai dipendenti. Dando entusiasmo, dando coraggio, facendoli crescere, mettendoli in contatto e in comunicazione con il contesto economico di riferimento. In relazione a questo vorrei fare un'ulteriore osservazione. Qualche tempo fa abbiamo portato il gruppo dirigente della Camera di Commercio di Venezia a visitare delle aziende - in particolare quella della San Benedetto - dove il gruppo dirigente ci ha spiegato come hanno impostato la propria azienda chiedendo ai consumatori di cosa avessero effettivamente bisogno. Portando all'esterno le persone che lavorano all'interno della Camera di Commercio ci aiutato tantissimo a vedere cosa è possibile fare, a riformulare il nostro modo di lavorare: chiedendo, cioè, ai nostri interlocutori, che non sono solo le associazioni di categoria, ma anche le imprese, cosa si aspettano da noi. Questa domanda che stiamo imparando a porre genera curiosità, genera nuove idee su come ripensare il proprio lavoro. Io credo che meccanismi come questo, accanto alla formazione, siano quelli che fanno il salto di qualità.
Ultime due osservazioni: il tema del lavoro flessibile e del benessere aziendale.
Il tema del lavoro flessibile è, a mio parere, importantissimo. La stagione dei contratti di lavoro rigidi, la stagione delle leggi finanziarie che si susseguono e intervengono a stroncare ogni tentativo serio di programmazione deve necessariamente aver termine. Nell'ottica di un lavoro per progetto, nell'ottica di un certo modo di volersi porre nel territorio, bisogna pensare anche a strutturare le nostre organizzazioni in modo che le competenze di cui abbiamo bisogno e che ci sono sul mercato entrino all'interno delle nostre strutture. Attraverso contratti di collaborazione coordinata, attraverso contratti di servizio, o altre forme contrattuali flessibili. Io ho fatto un'esperienza in due-tre anni attraverso la programmazione comunitaria di questa natura e mi è piaciuto molto mandare dei miei dipendenti, fuori orario di lavoro, a fare anche master universitari che consentissero loro di migliorare professionalità e competenza ed acquisire gli strumenti necessari per lavorare in modo nuovo.
Quanto al benessere organizzativo faccio riferimento ad una piccola ma significativa esperienza di telelavoro che abbiamo fatto all'interno della nostra Camera. I dirigenti della nostra Camera di Commercio sono telelavoratori: questo per noi ha significato lavorare con un altro livello di intensità. La cura della sede, degli strumenti di lavoro, il computer sempre aggiornato: sono tutti elementi dai quali si capisce che c'è un investimento sul personale. Credo che anche questo elemento sia da considerare all'interno delle nostre organizzazioni. I salti che hanno fatto le Camere di Commercio passando dai terminali di una volta agli strumenti e le reti che oggi abbiamo sono straordinari: anche questa è una leva sulla quale le persone che lavorano con noi hanno fatto conto per poter crescere e migliorare il proprio lavoro.
Grazie