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 All'inizio
del mio percorso come Segretario Generale nel 1996, la Camera di Commercio
di Roma era vista - ed era realmente - inefficiente, inefficace, ineconomica.
È importante il ricordo, perché a volte quello che si era
svanisce, si dissolve.
Diciamo,
allora, che abbiamo cominciato a lavorare in Camera
di Commercio a partire dal '96: parlo al plurale perché mi
riferisco a tutto il personale in servizio, non solo a me o al mio staff
o ai dirigenti e vertici camerali. Nel 96 non feci altro che raccogliere
le patologie che esistevano in camera di commercio; nel '97, a febbraio,
portammo un piano di sviluppo già pressoché definito. Ma
noi siamo partiti da concetti diversi rispetto al passato: abbiamo abbandonato
ogni forma burocratica, non siamo partiti dai vincoli legislativi, quanto
dalle logiche.
La prima
logica: una Camera di Commercio è fatta da esseri umani. Abbiamo
cominciato con la comunicazione degli obiettivi strategici fino ad arrivare
alla loro completa condivisione: è necessariamente il primo passo
per formare una comunità integrata di dipendenti all'interno di
un'azienda o di un'istituzione. Abbiamo creato un tessuto collettivo:
il prodotto azienda.
A monte di questo pre-esisteva un altro concetto: che il valore aggiunto
di due o più persone non si somma ma si moltiplica. Questo è
essenziale: la comunità che avevo trovato in Camera di Commercio
nel '96 era una falsa aggregazione, di singoli individui la cui filosofia
era 8, 14, 27: si entra alle 8, si esce alle 14 e il 27 c'è lo
stipendio, nient'altro esiste al di là e al di fuori, non si conosce
chi lavora nella stanza accanto, non si sa cosa condividere e con chi
condividerlo. La sfida è stato il passaggio dal culto dell'orario
al culto del risultato. Come primo riscontro abbiamo avuto una prova dell'intelligenza
del dipendente della pubblica amministrazione: le leve strategiche che
abbiamo adottate sono state la formazione - una formazione operativa strategica,
perché ne avevamo condiviso gli obiettivi - non basata sull'offerta
di formazione, ma su una domanda da noi stessi imposta per un certo tipo
di formazione e anche un certo tipo di didattica. Abbiamo formato i formatori
interni; abbiamo fatto leva sulla motivazione con percorsi di crescita
professionale ed economica; regolamento degli accessi, partecipazione
agli utili da parte del personale. Coinvolgimento, proattività
al cambiamento, responsabilizzazione, decentramento operativo e decisionale
al posto di un accentramento quasi eliocentrico oppure di micro-sistemi
eliocentrici dove tutti devono mandare alla firma di qualcuno qualcosa.
Attribuzione dell'intero processo ad un unico soggetto: al responsabile
dell'intero procedimento amministrativo. Ambiente di lavoro gradevole,
sereno moderno: tutte queste cose sono state realizzate.
Le terapie
organizzative hanno consentito alle persone - parlo non dei dirigenti
o del vertice, ma delle persone che vivono in questa comunità -
di organizzare l'Ente e quindi se stessi e la propria vita. È stata
disegnata da tutti una nuova organizzazione, il tessuto connettivo. Accanto
all'intervento fatto in formazione abbiamo portato avanti la reingegnerizzazione
dei processi perché non è vero che l'informatica risolve
i problemi: se l'informatica viene realizzata sui processi sbagliati crea
più problemi che risoluzioni. Abbiamo creato la Rete Informatica
Integrata e abbiamo inventato una gestione industriale dei flussi e dei
processi e delle loro procedure brevettando il motore di work-flow. Questi
volumi, tutto quanto prodotto, alla fine è stato depositato alla
SIAE. Abbiamo dato la protezione intellettuale al lavoro intellettuale
dei dipendenti della Camera di Commercio di Roma attraverso il brevetto
per dimostrare al personale pubblico che le persone intelligenti non sono
solo nel settore privato ma anche in quello pubblico. Compito dei dirigenti
è scoprirlo, abbattere i luoghi comuni, facilitare la creazione
di una comunità organica di un tessuto connettivo e, quindi, del
prodotto azienda. Perché un'azienda è fatta dalle intelligenze
delle persone che ci lavorano dentro.
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 I
risultati: il rilascio dei prodotti e dei servizi avviene in tempo reale
alla presentazione della richiesta. Abbiamo invertito il rapporto tra
costi di struttura e investimenti. Abbiamo fatto del sistema camerale
romano un sistema di professionalità qualificate creando già
dal '97 un clima di benessere organizzativo.
Qualche output: i numeri. Il 60% delle entrate viene dato alla giunta
per gli investimenti di breve medio e lungo periodo. Uno degli investimenti
fatto dalla Giunta è la nuova Fiera di Roma - il 7 di aprile u.s.
sono già stati inaugurati 7 dei 22 padiglioni da costruire. L'incidenza
del costo del personale, da noi è del 20% - incidenza media del
costo del personale sulle entrate. Di questo 20% il 4% viene investito
in formazione. Ed è realmente un investimento perché ne
ricaviamo il prodotto dell'intelligenza a livello lavorativo. Un altro
elemento di riferimento: la pianta organica nel 1995 era di 511 persone.
Oggi in servizio siamo 416, con tutti i risultati che vi ho appena illustrato.
Abbiamo invertito il luogo comune che ci vuole assolutamente personale,
personale, personale. Io ancora conservo i documenti dei vecchi capi-servizio
che continuamente facevano richiesta di personale. Se avessi dovuto dar
retta a questa richieste oggi saremmo 800 persone a lavorare in Camera
di Commercio, avremmo dovuto raddoppiare i costi del personale, sarebbero
aumentati i costi di gestione complessiva e alla fine alla Giunta da investire
avremmo potuto dare solo una percentuale irrisoria con la quale la Giunta
poco o niente avrebbe potuto investire. Basta dire che nonostante il piano
occupazionale disegnato all'epoca, prima del 2002, indicasse prudentemente
487 unità, ci siamo attestati già all'epoca a 406 - 10 persone
sono ufficiali metrici trasferiti dal ministero alla Camera di Commercio.
Attraverso il "non" adempimento del piano occupazionale e atraverso
una gestione innovativa della Camera secondo processi razionalizzati e
reigegnerizzati, siamo riusciti a contenere la spesa, in tre anni, di
6milioni e 400mila euro: su questo la giunta ha reso la possibilità
di rendere partecipe il personale agli utili. Perché se si da il
60% all'istituzione per gli investimenti e questo 60% è stato raggiunto
grazie alla capacità del personale di ottimizzare se stesso significa
che il personale, nel suo complesso, ha dato un utile, un margine operativo
del 60% e merita una parte di questo utile. Noi siamo passati dalla distribuzione
a pioggia del '96 - in pratica quattro soldi a tutti - ad un trattamento
accessorio che in dieci anni è cresciuto del 100%: e questo senza
regalare niente a nessuno perché il 100% dei dipendenti è
- oggi posso dirlo serenamente - una reale professionalità.
E in questo
senso vorrei realmente ringraziare i sindacati con i quali abbiamo condiviso
gli obiettivi strategici: non è stato facile, sul livello tattico
e dialettico siamo in molti casi su posizioni contrapposte, ma le troviamo
le soluzioni. Il nostro problema - che si è rivelata la nostra
reale forza - è che noi non vogliamo essere dipendenti tipici della
Pubblica Amministrazione che chiedono l'aumento per "mantenere la
famiglia": la rivendicazione agli utili aziendali è importante,
in questo senso, perché sappiamo di aver contribuito con la nostra
professionalità al successo dell'Ente.
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