I processi di trasformazione vissuti nel corso degli ultimi anni dalle amministrazioni pubbliche e all'intero di queste dalle Camere di commercio, si sono focalizzati attorno al tema dell'innovazione dei servizi e dell'orientamento al cliente finale.
Questo si traduce da punto di vista dei meccanismi aziendali, nell'introduzione di sistemi di programmazione che definiscano le strategie dell'ente e i piani di azione per realizzarle, e nello sviluppo di sistemi di verifica finale e controllo che permettano il riallineamento dell'azione dell'ente rispetto alle finalità iniziali o a nuove finalità subentrate nel corso del tempo.
In questo filone di innovazione si sono inseriti i mutamenti normativi (d.lgs. 165/2001; contratti collettivi del comparto enti locali, leggi finanziarie ..), che hanno incentrato il nuovo modello di gestione sui principi della direzione per obiettivi e della responsabilità dirigenziale, importando in modo spesso troppo automatico le logiche economico-aziendali delle imprese private.
Così, in mancanza di propri sistemi di programmazione e valutazione dell'ente pubblico, le amministrazioni hanno optato o per l'applicazione di strumenti di gestione secondo un'ottica formale, cui spesso non si collega una reale gestione dei fenomeni aziendali, o per la definizione di scelte gestionali in momenti e ambiti distinti (il controllo di gestione, la valutazione del personale, la gestione delle retribuzioni e delle carriere dei dipendenti..) che spesso hanno il limite della mancanza di un disegno complessivo e del collegamento integrato tra aree di intervento.
Indipendentemente dalla natura delle amministrazioni (siano esse pubbliche o private), e fatta salva la specificità dei modelli di direzione e governo dell'ente pubblico, rimane l'esigenza centrale di attivare sistemi di performance management, vale a dire "un processo o una serie di processi intesi a creare un'idea condivisa di che cosa si voglia ottenere (e come) da una organizzazione e di gestire il personale in modo tale da aumentare la probabilità di ottenere i risultati desiderati" (Hartle, 1992).
Una esigenza di questo tipo, però, parte da una visione dei fenomeni aziendali ampia, che pone come punto di partenza la definizione chiara delle finalità dell'ente e delle dimensioni da valutare. In realtà, le riforme degli ultimi anni e le applicazioni concrete nelle amministrazioni camerali hanno insistito non tanto sul tema della valutazione aziendale complessiva e della creazione di valore pubblico, quanto piuttosto o sui sistemi di tipo contabile o soprattutto sui sistemi di valutazione del personale collegati alla gestione delle politiche retributive variabili.
Questo vizio di origine, ha portato allo sviluppo di sistemi di gestione che sono spesso scollegati dalle politiche e strategie complessive, e a cui mancano i contenuti di fondo (che cosa vogliamo raggiungere, quali fenomeni aziendali misuriamo, perché lo facciamo, quale è la nostra reale efficienza, quali servizi effettivamente produciamo).
Per questa ragione, nell'affrontare il tema delle politiche retributive e della valutazione del personale, è necessario ragionare attorno ai sistemi di valutazione aziendali e alle modalità di confronto tra dimensione organizzativa (risultati di ente) e dimensione individuale (il singolo e i gruppi di persone che operano nell'organizzazione), al fine di attivare percorsi di evoluzione innanzitutto del sistema dei ruoli e delle responsabilità aziendali e poi dei piani e obiettivi di medio-lungo periodo.
E' necessario cominciare a ragionare in modo integrato tra sistemi di programmazione e valutazione dei risultati complessivi dell'ente e sistemi di incentivazione e retribuzione del personale.
In coerenza con questa tendenza si inserisce il recente Contratto collettivo del comparto enti locali 2002 - 2005, il quale, con riferimento ai criteri di gestione delle politiche retributive variabili, rafforza la necessità di creare un collegamento tra risultati complessivi e gestionali dell'ente (art. 37 CCNL:"La attribuzione dei compensi ..è strettamente correlata ad effettivi incrementi della produttività e di miglioramento quali-quantitativo dei servizi da intendersi, per entrambi gli aspetti, come risultato aggiuntivo apprezzabile rispetto al risultato atteso dalla normale prestazione lavorativa…") e sistemi di incentivazione del personale, nel senso di valorizzare sia il ruolo della programmazione e degli obiettivi di gestione che il contributo individuale effettivo al raggiungimento delle finalità dell'ente (Art. 37 co.4.: Non è consentita la attribuzione generalizzata dei compensi per produttività sulla base di automatismi comunque denominati).