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Innovare nella selezione: assessment center, dalla selezione della conoscenza alla selezione della competenza. L'esperienza della Camera di Commercio di Torino.

Si possono adottare nuovi modelli selettivi nella pubblica amministrazione? Ci sono punti in comune possibili fra la selezione delle aziende private e i "concorsi" pubblici? La procedura selettiva pubblica deve abbandonare definitivamente obsoleti percorsi finalizzati solo alla valutazione della conoscenza, fattore che - da solo - non è più sufficiente per garantire l'accertamento della professionalità richiesta: oltre alla conoscenza, devono essere approfonditi i requisiti attitudinali e professionali specifici.

a cura di Luca Camurri, Specialista di management risorse umane, Dirigente della Camera di commercio di Torino

Premessa

Si possono adottare nuovi modelli selettivi nella pubblica amministrazione? Ci sono punti in comune possibili fra la selezione delle aziende private e i "concorsi" pubblici?
Un'attenta ma innovativa applicazione di quanto previsto per le pubbliche amministrazioni dalla Costituzione e dal d.lgs.165/2001 fa propendere per una risposta positiva ad entrambe le domande. Il problema è quello di superare alcuni retaggi culturali, stereotipi e timori ancora presenti nella selezione pubblica e nel concetto di concorso.

Se si vuole veramente innovare e migliorare il modello di una "selezione pubblica" che miri alla ricerca dell'inserimento di personale "di valore" non si possono escludere i punti d'incontro fra selezioni pubbliche e private. E' lo stesso articolo 35 del d.lgs. 165 che precisa come l'assunzione nelle amministrazioni pubbliche debba avvenire "…tramite procedure selettive…volte all'accertamento della professionalità richiesta". Di più, al comma 3 dello stesso articolo, si indica come - tra i principi che devono essere garantiti - vi sia quello di adottare meccanismi "…idonei a verificare il possesso dei requisiti attitudinali e professionali richiesti in relazione alla posizione da ricoprire".

Partendo da tali presupposti si rafforza la convinzione che la procedura selettiva pubblica possa (e forse debba) abbandonare definitivamente obsoleti percorsi finalizzati spesso purtroppo solo alla valutazione "della "conoscenza", fattore che - da solo - non è più sufficiente per garantire "l'accertamento della professionalità richiesta".

figura 1 (cliccare sull'immagine per ingrandirla)

A tale scopo è necessario adottare modelli che, oltre alla conoscenza, vadano ad approfondire - per dirla con le parole del d.lgs. 165 - i requisiti "attitudinali e professionali" specifici.
La differenza non è solo lessicale, ma sostanziale: si tratta del passaggio da forme selettive miranti alla valutazione del "del sapere" a quelle più complete che vanno a valutare la capacità nel "saper fare", l'attitudine, il comportamento; in una parola: la "competenza" (figura 1).

L'esperienza della Camera di Commercio di Torino

Il motivo della sfida intrapresa alla Camera di commercio di Torino è stato quello di provare a trasformare in opportunità la fase di "blocco", almeno parziale e provvisorio, delle assunzioni. I vincoli sempre più restrittivi hanno imposto un approccio selettivo molto più rigoroso.
La Camera di commercio di Torino ha pertanto deciso di ripensare il "come selezionare per assumere". Sono stati "re-ingegnerizzati" - con approcci completamente diversi e innovativi - i processi di selezione dall'esterno. Ciò che si deve sottolineare è che a Torino è stato costruito un disegno complessivo, nel quale la selezione della competenza è stata inserita in un più ampio modello di gestione che ha previsto l'adozione di politiche, metodologie e strumenti che, in maniera integrata e articolata, prevedono come "mappare" le competenze organizzative (i profili professionali), come scegliere le competenze (la selezione e la formazione dei selezionatori), come sviluppare le competenze (la formazione), come premiare le persone che hanno accresciuto le loro competenze (sistemi incentivanti e sviluppo retributivo) e come gestire e mantenere le competenze

Nel campo della selezione la Camera di commercio di Torino è intervenuta su tre aspetti fra loro diversi ma collegati e considerati presupposti indispensabili al cambiamento (figure 2 e 3):

	l'adozione dei presupposti normativi interni attraverso il cambiamento del "regolamento sull'ordinamento degli uffici e dei servizi");
	l'aggiornamento di profili professionali con la descrizione di specifiche competenze;
	la progettazione di un percorso di analisi e formazione rivolta a tutti coloro che un domani avrebbero potuto partecipare, come "valutatori", alle nuove selezioni per costruire insieme le logiche del nuovo modello di selezione.

Figure 2 e 3 (cliccare sulle immagini per ingrandirle)

Quanto è scaturito dalla fase appena descritta è stato il nuovo modello selettivo che si è basato su due principi fondamentali: la volontà di non abbandonare la valutazione della "conoscenza" (prima fase di selezione), perché ritenuta comunque indispensabile; la necessità d'impostare in maniera diversa la "seconda fase" che, sostituendosi alla classica "prova orale", abbandonasse quasi completamente l'analisi della conoscenza per approfondire invece la valutazione degli altri due fattori caratterizzanti la competenza ricercata: le capacità e le attitudini.

La metodologia dell'assessment center

Tutta la parte selettiva riguardante le competenze è stata gestita adottando la metodologia dell'assessment center, e cioè un insieme di prove, individuali o di gruppo che - comunque rispettando i criteri di trasparenza e oggettività - il candidato deve affrontare in un arco temporale predefinito (di solito una o più giornate, in base al livello di profondità di analisi che si vuole raggiungere) per dimostrare di possedere (almeno in maniera embrionale e potenziale) un insieme di caratteristiche legate al profilo professionale e che di volta in volta sono state predefinite dai "team di selezione" ( le vecchie "commissioni concorso").
L'assessment - metodologia oggi frequentemente usata nelle aziende private - cercava di approfondire quelle che effettivamente erano le caratteristiche professionali (presenti o potenziali) dei vari candidati.

L'assessment center ha rappresentato quindi una garanzia di completezza delle informazioni necessarie al team di selezione, che doveva individuare il "miglior candidato possibile".
I team di valutazione sono stati composti sempre da esperti di selezione e valutazione delle competenze, psicologi del lavoro, esperti nelle specifiche materie d'esame. Il team è stato presieduto dal dirigente dell'area dove sarebbe stato inserito il vincitore della selezione
Il nuovo modello di selezione apre poi scenari totalmente nuovi e stimolanti sul fronte della gestione e dello sviluppo professionale, attraverso la "mappatura le competenze" possedute da personale di alto potenziale o che ricopre ruoli di particolare rilevanza nell'organizzazione (assessment di valutazione e autovalutazione per dirigenti e posizioni organizzative, finalizzati alla costruzione di percorsi di sviluppo e al completamento delle competenze previste per il ruolo ricoperto).

Perché adottare nuovi modelli selettivi nell'amministrazione pubblica? A questa domanda si può rispondere con un'altra domanda: quale differente mole di dati, d'informazioni sulle competenze "complessive" può dare un assessment rispetto alla selezione della semplice "conoscenza"? e soprattutto: quanto "costa" all'ente un'assunzione "sbagliata"? il costo del lavoro di un dipendente di categoria C, che lavora per circa 25 anni a tempo indeterminato, supera il milione di euro…
La risposta a queste domande è implicita, e può - oggi ancor più di ieri - ampiamente motivare la scelta di un cambiamento verso nuovi modelli selettivi.