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Franco Rosati
Segretario Generale della Camera di Commercio di Viterbo

Cosa ha significato questo piano di riorganizzazione in termini di rapporto con il territorio e con le imprese che operano sul territorio?

Come Camera di Commercio abbiamo percepito due evidenze: una, quella di conoscerci meglio e meglio tarare le nostre attività sulla base delle risorse di cui disponiamo; l'altra, di poter meglio recepire dal territorio i bisogni e la valutazione che questo territorio dà delle nostre attività e, naturalmente, raccordare il tutto. Da qui l'avvio di un'attività che, oltre a consentirci una programmazione meglio tarata su risorse ed obiettivi, ci consente una rendicontazione e una verifica in fieri della correttezza degli andamenti e dell'efficacia delle nostre azioni. Dal punto di vista organizzativo la costituzione di un ufficio ad hoc preposto alla Pianificazione Programmazione Controllo e la contemporanea definizione di un ufficio di staff che abbiamo individuato come marketing territoriale e cabina di regia, ci hanno consentito di mettere in campo specifiche professionalità funzionali ai bisogni intercettati sul territorio. Nel mettere in moto il meccanismo ci è stato di grande supporto un nuovo regolamento di contabilità che, in qualche modo, ci ha "tarato" intorno al tema del controllo di gestione anche negli adempimenti obbligatori dell'Ente. Questo modo diverso di ragionare e operare - la visione burocratica ha lasciato il posto ad una gestione di tipo manageriale orientata, cioè, a conseguire i risultati previsti dai rispettivi programmi, articolati in progetti strategici e operativi chiaramente definiti - da un lato ha condotto l'Ente ad una costante autoanalisi e, dall'altro, ha avvicinato l'Ente più di prima al mondo delle imprese. Sul fronte della pianificazione, ma anche su quello della rendicontazione, attraverso strumenti quali il Bilancio sociale, viene instaurato un dialogo costante con i propri interlocutori che consente di acquisire input consapevoli dall'esterno funzionali alla messa in atto di azioni e interventi di miglioramento condivisibili.
Questo nella logica di ritenere stakeholders non soltanto gli utenti esterni ma anche il personale camerale.

Quali sono le esigenze manifestate dal territorio di cui si è tenuto maggiormente conto nel pensare a questo progetto di riorganizzazione?

Il processo di riorganizzazione, avviato nel 2005, che ha riguardato, in particolare, la sistematizzazione delle attività di previsione, programmazione e controllo gestionale e strategico, da un lato, la strutturazione delle funzioni e delle attività di marketing territoriale, dall'altro, con l'istituzione di specifici uffici di staff, è stato mosso da esigenze esterne ed interne: agevolare l'accesso alla Camera di commercio, rendere più immediata e qualificata la conoscenza dei servizi camerali e la relativa fruizione, porre in atto momenti organizzativi e strumenti idonei a coinvolgere gli stakeholder di riferimento, in particolare il sistema delle associazioni di categoria cui l'Ente camerale pone particolare attenzione in attuazione del principio di sussidiarietà. Un tema fondamentale, a proposito della partecipazione di tutti i nostri portatori di interesse, è quello, nell'ambito di una logica di marketing territoriale, di un marchio collettivo territoriale di un paniere di prodotti che poi ha messo in moto una serie di azioni - produzione, comunicazione, commercializzazione.

Come Camera di Commercio abbiamo un vantaggio: i nostri amministratori sono espressione delle categorie economiche. In qualche modo questa esigenza di meglio raccordare l'attività della Camera di Commercio alle esigenze manifestate in camera di consiglio è probabilmente più facile che per altre amministrazioni. Gli strumenti di questo nuovo processo organizzativo sono stati recepiti perché alcuni sono anche imprenditori, quindi hanno una corretta percezione di quella deve essere l'attività di governo e di processo rispetto ad un servizio o alla produzione di un bene.

Il processo ha portato dei significativi cambiamenti già verificabili nella qualità dei servizi erogati? Le imprese hanno percepito questi cambiamenti?

Per verificare i risultati di un'azione di questo genere, abbiamo dovuto necessariamente mettere in moto un meccanismo di controllo di gestione, di individuazione di obiettivi di periodo. I cambiamenti rilevati riguardano sicuramente l'organizzazione interna, con un miglioramento considerevole nell'uso delle tecnologie e del flusso di informazioni tra i diversi uffici, rilevabili attraverso indicatori quali la riduzione dei tempi nell'evasione dei procedimenti, la massimizzazione dei risultati, la realizzazione di progetti intersettoriali tra i diversi uffici.
Ma i segnali forti vengono anche dall'esterno: abbiamo una maggiore capacità di coinvolgere imprese, attori locali e il sistema delle associazioni. Gli indicatori sono tanti. È aumentato il numero delle imprese che partecipano a manifestazioni fieristiche (dopo anni di stasi, quest'anno l'incremento è stato del 40%); 50 comuni su 60 presenti nel contesto provinciale sono stati coinvolti nell'utilizzo della Posta Elettronica Certificata - per noi anche gli enti locali sono interlocutori importanti; 46 comuni su 60 hanno accettato di porre una targa all'inizio del proprio territorio con l'indicazione "comune della Tuscia Viterbese" come richiamo all'identificazione nel marchio collettivo. In generale è aumentato il numero di imprese che aderiscono al "Marchio Tuscia Viterbese", di imprese che registrano il proprio marchio anche rispetto ai Paesi della Comunità Europea (è un passo ulteriore verso quel processo di internazionalizzazione per cui stiamo lavorando con molta convinzione), il numero di conciliazioni gestite, il numero di marchi depositati, il numero di accessi ai siti camerali; realizziamo, oggi, molti più progetti in sinergia con le associazioni di categoria attraverso la sottoscrizione di specifici protocolli di intesa. La percezione dei cambiamenti da parte delle imprese è stata anche confermata da una indagine di customer svolta nel 2006 i cui risultati, nel complesso, sono stati molto positivi in ordine alla qualità dei servizi erogati, alla frequenza dei contatti, alla infrastruttura e logistica.

Il nuovo modello organizzativo consente, in qualche modo, una maggiore fluidità del rapporto tra organo politico e struttura amministrativo, anche nel senso di una maggiore sinergia e corrispondenza di obiettivi?

Sicuramente il nuovo modello organizzativo contribuisce ad una maggiore fluidità del rapporto tra organo politico e struttura amministrativa accentuando il senso di appartenenza degli uni e degli altri. Il processo di programmazione, infatti, si sviluppa con il coinvolgimento pieno della struttura camerale che analizza il contesto socio-economico (attraverso strumenti quali il POLOS,rapporto provinciale sull'economia, sempre più orientato all'acquisizione di dati ed informazioni utili alla programmazione) istituzionale e organizzativo in cui opera l'Ente e formula proposte all'organo politico. Questo definisce le strategie ed i programmi di lungo e breve periodo affidando la gestione operativa al Segretario Generale che a sua volta assegna gli obiettivi ai dirigenti che si traducono in obiettivi a tutto il personale correlandone il conseguimento al sistema incentivante. Tale sistema crea una piena corrispondenza di obiettivi tra organo politico e struttura incentivando il dialogo tra i vari uffici e consentendo la gestione di progetti trasversali che mirano alla massimizzazione dei risultati.

Quali sono le criticità maggiori incontrate nella realizzazione del piano? Quali e dove le maggiori resistenze?

Il problema era proprio in questa logica di settore che non lasciava posto ad una visione organica e unitaria della mission dell'Ente: ognuno era portatore di interessi del proprio settore e, quindi, non era facile far acquisire questa logica dell'operare insieme, su un unico fronte con un unico obiettivo. In qualche modo abbiamo lavorato per fare acquisire a ciascuno il senso del lavoro complessivo della Camera: per raccontarla con un aneddoto, i nostri dipendenti dell'ufficio metrico portano sempre con sé, nelle attività di rilevazione e di incontro con l'impresa, materiale informativo sulla Camera di Commercio, di cui diventano i maggiori promoter. Siamo tutti coinvolti in tutto. In questo ci ha aiutato la Intranet; ci ha aiutato la partecipazione al comitato di redazione della rivista della Camera e, non ultimo, il bilancio sociale. All'inizio è stata dura: è stato difficile, per esempio, far comprendere a tutto il personale la reale funzione e l'utilità, in termini di efficienza e di organizzazione del lavoro, di un ufficio di pianificazione e controllo di gestione.
È stato arduo coinvolgere l'organo politico nelle nuove logiche di pianificazione, monitoraggio periodico e verifica dei risultati; in questo senso il Presidente della Camera di Commercio, recependo immediatamente la rilevanza strategica del piano di riorganizzazione in termini di rapporto con il territorio e con le imprese, ha svolto un'importante funzione di connessione tra struttura camerale e indirizzo politico.
Non ultimo, ritengo che il successo di un processo di questo tipo sia legato alla capacità di assegnare al ruolo di pianificazione, programmazione e controllo la professionalità adeguata, sia in termini di attitudini, sia in termini di professionalità ed esperienza; particolare attenzione deve essere, quindi, posta nella scelta della figura professionale, affiancandola, se necessario, da un adeguato percorso formativo.

Processo di riorganizzazione nella CCIAA di Viterbo: la scheda progetto