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Strategia, gestione e controllo nelle organizzazioni

Premessa

Le PA sono da tempo costrette a confrontarsi con la necessità di una visione più trasparente dell'azione amministrativa, che le chiama a tradurre in obiettivi misurabili le linee di indirizzo strategiche dettate dalla politica. In questo percorso una ruolo chiave è rappresentato dal PEG, il Piano Esecutivo di Gestione, uno strumento in grado di fare da anello di congiunzione tra le "promesse elettorali" e la gestione amministrativa dell'ente. Ovviamente a patto che non diventi un puro atto formale, ma che, al contrario, assuma un ruolo centrale non solo per la dirigenza, ma anche e soprattutto per la politica.

Dodici anni di PEG

Introdotto quasi dodici anni fa dal decreto legislativo 77 del 1995 il PEG è lo strumento che ha dato attuazione al principio di separazione tra le funzioni di direzione e controllo da un lato, e le competenze gestionali dall'alto, facendo da spartiacque tra vecchia e nuova amministrazione.
Ancora oggi il grado di penetrazione della cultura mangeriale in una Pubblica Amministrazione può essere, in qualche modo, valutato andando a leggere il PEG e le modalità con cui è stato redatto, controllando se gli obiettivi sono descritti indicando parametri concreti di misurabilità, se sono individuate le risorse e i tempi di sviluppo delle singole attività, se vengono indicate le responsabilità precise per ogni centro di costo e così via.
Tuttavia la natura stessa del Piano Esecutivo di Gestione troppo spesso lo rende un documento prettamente tecnico, scritto con un linguaggio burocratico di difficile comprensione, articolato in una miriade di punti, obiettivi e schede disaggregate che lo rendono praticamente illeggibile. Il punto, però, è che se il PEG deve essere lo strumento attraverso il quale l'amministrazione si pone obiettivi, li persegue e li verifica, è evidente che la sfera politica non può esserne totalmente estranea, relegata al solo atto di approvazione, che la maggior parte delle volte è rappresentato semplicemente da una firma. Per dirla con le parole usate da Michele Bertola Direttore Generale del Comune di Cesena durante lo scorso FORUM P.A. 2006: "Dobbiamo superare l'idea che la separazione tra ruolo di indirizzo e controllo e ruolo gestionale, voglia dire contrapporre la politica alla dirigenza. Il programma strategico è uno soltanto, ed è deciso dalla politica e sta alla dirigenza attuarlo nel modo migliore possibile godendo di una effettiva autonomia."

Dalla politica alla gestione

Il meccanismo democratico permette ad ogni cittadino di delegare un proprio rappresentante affinché gestisca, a suo nome, la cosa pubblica. Questo rappresentante per guadagnare la fiducia degli elettori individua un programma attraverso il quale governare e migliorare la vita dei cittadini. Al momento in cui il politico viene eletto, però, il suo programma elettorale, per essere realizzato, deve tradursi in una serie di azioni concrete affidate alla dirigenza che, a sua volta, attraverso gli strumenti di gestione di cui dispone (tra cui il PEG), deve attuarle, verificarle e riportare tutto nuovamente al livello politico. Per mandato, infatti, il politico è chiamato a rendere conto ai cittadini di quanto è riuscito a fare.
In un sistema perfettamente "oliato" e funzionante il bilancio sociale rappresenta la chiusura di un cerchio che, partendo dai cittadini, ritorna ad essi offrendogli la possibilità di verificare quali promesse elettorali sono state mantenute e quali no. Tuttavia raramente le cose vanno effettivamente così e la separazione tra politica e amministrazione, e tra i diversi linguaggi e registri, crea spesso numerosi intoppi.

Il PEG del Comune di Cesena

Come già detto l'approvazione del PEG non è un argomento che in sé fa notizia, tuttavia ci sono almeno un paio di elementi che rendono interessante il percorso attuato dall'amministrazione Comunale di Cesena per lo sviluppo e le pubblicazione del PEG 2007. Innanzitutto i tempi. Grazie ad un percorso che dura da un quinquennio l'amministrazione è riuscita ad attuare un sistema di programmazione tale da portare la Giunta all'approvazione degli obiettivi entro le prime due settimane di gennaio. In secondo luogo il sistema di programmazione annuale è completamente collegato e coerente al sistema di pianificazione strategica. Ogni obiettivo è, infatti, un passo verso la vision espressa dal piano di mandato.
Partito da un PEG disomogeneo contenente oltre 270 obiettivi molti dei quali non misurabili, poco significativi oppure ripetuti più volte per i vari settori, il Servizio Organizzazione e Controllo del Comune di Cesena è riuscito ad arrivare ad un documento snello e leggibile articolato su 80 obiettivi strategici (ai quali si sommano le attività struttura) rappresentati mediante:

Un codice di due cifre: la prima delle quali indica il centro di costo e la seconda il numero dell'obiettivo;
La denominazione;
Una descrizione;
La tempistica (suddivisa, ove necessario per singola attività)

Tutte le altre informazioni analitiche di dettaglio sono, invece, definite nel Piano degli Obiettivi (PdO) approvato dal Direttore Generale il 6 febbraio scorso, che rappresenta la traduzione gestionale degli obiettivi del PEG.
Grazie all'adozione di un programma informatico i responsabili di ciascun settore hanno la possibilità di aggiornare periodicamente il le schede e gli Assessori (così come i cittadini dato che il sistema è visibile on line) possono effettuare con facilità un controllo sull'andamento dell'attività dei vari settori. Anche i report, in questa maniera, diventano più snelli, leggibili e centrati sulle specifiche competenze. È in questo senso, dunque, che il Piano Esecutivo di Gestione rappresenta uno strumento di maggiore trasparenza, perché consente un controllo sulla realizzazione delle promesse elettorali.

Una proposta di lavoro integrato

Per poter riuscire a produrre un documento come quello appena descritto che fosse veramente utile ed utilizzato il primo problema che l'Amministrazione Comunale di Cesena si è posta è stato quello dell'unitarietà del progetto politico. La dirigenza ha cominciato leggendo il Programma elettorale del Sindaco e cercando di tradurlo, con l'ausilio della Giunta, in obiettivi misurabili. "Per ogni punto del programma - ha spiegato recentemente Bertola - ci siamo chiesti a quale obiettivo dell'ente poteva corrispondere, quali costi aveva la sua realizzazione, quanto tempo occorreva per raggiungerlo, se erano necessari investimenti e quale sarebbe stato l'effetto nel tempo. In questo modo la macchina organizzativa si è posta in maniera positiva nei confronti del Programma. Non più in termini del tipo: questo è possibile e questo no! La dirigenza si è dovuta porre il problema di come realizzare quel determinato Programma". Ecco dunque la creazione di un linguaggio e di una visione comune che vede insieme politica e dirigenza unite per il raggiungimento di un progetto strategico che non è la sola sommatoria delle diverse competenze assessorili.
Ovviamente però questo percorso ha richiesto anche un maggiore sforzo strategico. La politica infatti si è dovuta confrontare con la necessità di leggere in maniera strategica la situazione della comunità amministrata, distribuendo le deleghe agli assessori non in base ai settori amministrativi, bensì sugli obiettivi politici.
A fare da collante a tutto il nuovo metodo c'è stata, poi, la tecnologia che ha velocizzato enormemente tutti i passaggi consentendo controlli mirati e filtrati a seconda delle singole competenze o necessità del momento.